發(fā)布時(shí)間：2013-08-16 09:22:11
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知識型企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng )造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來(lái)實(shí)現。在經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡(luò )信息化、知識經(jīng)濟和信息技術(shù)為特征的時(shí)代，如何管理好知識型員工是知識型企業(yè)面臨的重大挑戰，也是企業(yè)在競爭的大潮中制勝的關(guān)鍵所在。
宏景軟件攜手各HR管理專(zhuān)家圍繞知識型企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)、面臨的挑戰與應對策略、企業(yè)信息化與e-HR選型等各個(gè)方面作了深入交流，共同探討了知識經(jīng)濟時(shí)代，知識型企業(yè)人力資源管理的現存問(wèn)題及未來(lái)發(fā)展趨勢，解讀了當前形勢下知識型員工的選、用、育、留。
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王玉霞 北京宏景世紀軟件有限公司董事長(cháng)
王能元 正略鈞策管理咨詢(xún)公司合伙人
劉學(xué)軍 佐佑管理顧問(wèn)公司高級合伙人
宋 芳 北京立思辰科技股份有限公司原人力資源總監
湯 寧 中國普天信息產(chǎn)業(yè)北京通信規劃設計院績(jì)效培訓主管
朱國成 北京宏景世紀軟件有限公司高級咨詢(xún)顧問(wèn)
知識型企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)
王玉霞：相對于傳統企業(yè)而言，知識型企業(yè)的人力資源管理具有哪些顯著(zhù)特征，給人力資源部門(mén)帶來(lái)了哪些挑戰?
朱國成：知識型企業(yè)的基本特征即在于利用新知識、新技術(shù)創(chuàng )造高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)，這決定了知識型企業(yè)的人力資源管理與傳統企業(yè)具有很大差異。
首先，知識型企業(yè)普遍采用矩陣組織和項目化運作方式，而且組織結構經(jīng)常調整。知識型企業(yè)大量研發(fā)項目、解決方案設計與實(shí)施等都是通過(guò)跨部門(mén)項目組織形式實(shí)現的，因此項目組不斷成立、撤銷(xiāo)，并且某一員工同時(shí)跨多個(gè)項目組的情況普遍存在;同時(shí)，知識型企業(yè)一般成長(cháng)性很強，加上多變的外部環(huán)境、復雜的客戶(hù)需求，組織結構、業(yè)務(wù)流程的調整、變革的頻率都很高。這在傳統組織內都是不常見(jiàn)的。
其次，知識型企業(yè)面臨很高的人員高流動(dòng)性。據一項調查顯示，北京市創(chuàng )新型企業(yè)人才惡性流動(dòng)率超過(guò)20%。知識型企業(yè)員工，特別是核心員工是絕對的稀缺人才，因此競爭十分激烈;又由于知識員工具有較強的自我實(shí)現意識，很多知識型企業(yè)員工流動(dòng)率居高不下。這就給企業(yè)人力資源部門(mén)帶來(lái)了巨大的招聘壓力。
再次，知識型企業(yè)的績(jì)效管理更加復雜。矩陣式管理、項目化運作必然導致績(jì)效管理復雜性提高，比如對于一個(gè)員工，同時(shí)參與多個(gè)項目，其所在部門(mén)負責人和多個(gè)項目團隊負責人都要對其不同方面進(jìn)行評價(jià)。另一個(gè)問(wèn)題是，知識型員工的績(jì)效難以完全量化衡量，因此大量企業(yè)選擇目標管理方式，并注重上下級之間的過(guò)程溝通與輔導，從而保證目標的達成。
再次，知識型企業(yè)更關(guān)注員工能力開(kāi)發(fā)，強調人力資源管理體系的系統性。很多傳統企業(yè)主要關(guān)注人力資源管理具體職能的實(shí)現，如薪酬發(fā)放、績(jì)效考核等;而知識型企業(yè)則在基本職能實(shí)現的基礎上，更加關(guān)注人力資源管理的系統性，尤其關(guān)注員工能力的系統提升，為了和人力資源管理相區別，有人稱(chēng)之為“人才管理”。
再次，直線(xiàn)經(jīng)理和員工具有更強的參與意識。德魯克最早提出知識員工的概念，指出知識員工具有高度的自主意識和自我實(shí)現動(dòng)機，認為增強管理參與是提升員工滿(mǎn)意度與工作產(chǎn)出的重要方式。知識型企業(yè)直線(xiàn)經(jīng)理、一般員工都對人力資源管理具有更強的參與要求;反過(guò)來(lái)，人力資源部也非常關(guān)注員工對人力資源管理的滿(mǎn)意度。
最后，企業(yè)高層決策對人力資源提出更高要求。知識型企業(yè)之間的競爭從根本上來(lái)說(shuō)是人才的競爭，因此企業(yè)高管必然更重視人力資源問(wèn)題，在決策中需要人力資源部門(mén)提供數據支持，比如人力資源結構、人員流失率、核心員工績(jì)效結果、薪酬總額、關(guān)鍵崗位薪酬與市場(chǎng)水平的比較等。
王能元：我來(lái)重點(diǎn)談一下知識型企業(yè)員工的特點(diǎn)，概括的來(lái)說(shuō)有如下“三高一低”：
員工需求層次高：從馬斯洛需求層次理論來(lái)看，這個(gè)群體的自我定位比較高，不僅滿(mǎn)足于低層次需要，還有更高層次的自我實(shí)現需求。
工作形態(tài)靈活：從空間和時(shí)間上看，知識型企業(yè)普遍進(jìn)行團隊工作，團隊成員經(jīng)常變換、重組;而工作場(chǎng)所往往也突破傳統的辦公室空間限制，甚至有了SOHU一族。
知識水平更高：知識型企業(yè)員工具有較高的個(gè)人素質(zhì)，工作過(guò)程強調創(chuàng )新。
忠誠度低：傳統企業(yè)員工流失率如果達到10%，已經(jīng)難以承受，但知識型企業(yè)的這個(gè)比例會(huì )更高，我們作為咨詢(xún)公司相當多的體會(huì )。而且知識型員工更多地忠于職業(yè)而不是忠于某一個(gè)企業(yè)。
知識型企業(yè)如何應對頻繁的人員流動(dòng)
王玉霞：知識型企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，一方面企業(yè)核心人才流失對企業(yè)影響巨大，另一方面招聘難度巨大、招聘成本升高。如何應對招人難、留人難的問(wèn)題，希望幾位專(zhuān)家指點(diǎn)迷津。
劉學(xué)軍：一方面，知識型企業(yè)普遍面臨著(zhù)人才短缺，另一方面，我國每年近600萬(wàn)的大學(xué)畢業(yè)生中的又有1/3左右又找不到工作。也就是說(shuō)，招聘難和就業(yè)難并存。從企業(yè)角度解決招聘難問(wèn)題，可以從以下方面著(zhù)手：
第一，企業(yè)要從戰略出發(fā)，結合企業(yè)人力資源規劃提前做好用人計劃，只有這樣才能明確人才需求、有的放矢。
第二，要逐漸培育企業(yè)雇主品牌。這一點(diǎn)越來(lái)越重要，我們接觸過(guò)很多公司，招不到人的原因是臨時(shí)抱佛腳，沒(méi)有持續的品牌積累。
第三，要改變招聘中的一個(gè)思維定勢，知識型企業(yè)要關(guān)注素質(zhì)，而不再是學(xué)習成績(jì)、專(zhuān)業(yè)對口這些因素。這就要求企業(yè)在人才規劃中明確崗位所需要的素質(zhì)能力，實(shí)施基于素質(zhì)的招聘。
第四，要注重招聘渠道的選擇，選擇和建立適合企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的招聘渠道，從網(wǎng)絡(luò )招聘來(lái)看，行業(yè)細分趨勢非常明顯。
第五，很多企業(yè)的校園招聘成功率較低，畢業(yè)生毀約率比較高，因此要加強簽約后管理，比如安排畢業(yè)前實(shí)習、布置功課等方式加強聯(lián)絡(luò )，提高畢業(yè)生到崗率。
最后，企業(yè)要預防用人風(fēng)險，除了加強人才甄選，還應在錄用環(huán)節中加強背景調查。特別要關(guān)注如下三個(gè)方面，最近一份工作、第一次工作和最近一次“當官”：“最近一份工作”考察崗位匹配，評判其最近經(jīng)歷與企業(yè)崗位需求的匹配程度;“第一份工作”側重考察人品、上進(jìn)心;“第一次當官”也就是第一次成為管理者，是要考察他能否能很快地適應管理崗位。
總結起來(lái)，要解決招聘難問(wèn)題，就要做好人力規劃、樹(shù)立品牌、素質(zhì)招聘、渠道選擇、加強跟蹤和背景調查。
宋芳：留人是企業(yè)的一個(gè)永恒話(huà)題。從我們自身實(shí)踐來(lái)說(shuō)，有這樣幾個(gè)方面與大家分享：
首先，招聘可以分為兩類(lèi)，一是針對有經(jīng)驗人群的社會(huì )招聘，二是針對畢業(yè)生的校園招聘，很多企業(yè)更注重前者。我曾經(jīng)跟聯(lián)想的相關(guān)人士探討過(guò)這個(gè)問(wèn)題，他們有一個(gè)很好的經(jīng)驗，聯(lián)想每年一定要做校招，保證每年有全新的血液補充進(jìn)來(lái)。所以，要平衡社會(huì )招聘和校園招聘。
第二，畢業(yè)生招聘必須要注意培養問(wèn)題。如果公司缺乏對新進(jìn)人員的培養能力，不僅人員成長(cháng)速度不快，而且很容易造成新任“存活率”不高。
第三，激勵體系。除了薪酬，更重要的是職業(yè)發(fā)展，每個(gè)員工都在思考未來(lái)三年、五年的發(fā)展計劃，如果企業(yè)不能提供平臺，業(yè)務(wù)發(fā)展和成長(cháng)性不夠，必然面臨較高流失率。
王能元：企業(yè)招聘一定要有戰略性和計劃性，人力資源部要有前瞻性，要著(zhù)眼于未來(lái)三年、五年企業(yè)需要什么樣的人。
另外，對于優(yōu)秀企業(yè)，比如蘋(píng)果公司，招聘肯定沒(méi)有困難;但是對一般企業(yè)來(lái)講，沒(méi)有實(shí)力、品牌支撐，必然相對弱勢。因此，除了招聘，企業(yè)也要加強對存量人才的管理，只有做好存量人才，才能吸引更多的人才加盟企業(yè)。
知識型企業(yè)如何推進(jìn)績(jì)效管理
王玉霞：知識型企業(yè)大量采用矩陣式、項目化的運作模式，而且員工工作難以量化衡量，應當采用怎樣的導向和怎樣的績(jì)效管理方法，保證企業(yè)績(jì)效管理的有效性?
王能元：績(jì)效管理是公認的十大管理難題之一，而且對于知識型企業(yè)來(lái)說(shuō)績(jì)效管理難度會(huì )更高。我認為，在具體的制度設計中要注意如下方面：
首先，從知識型員工群體特點(diǎn)來(lái)說(shuō)，工作難以量化、工作產(chǎn)出難以衡量，這就給KPI等方法的應用帶來(lái)很大問(wèn)題，所以一般采用目標管理法來(lái)進(jìn)行;而且員工往往跨多個(gè)項目工作，因此考核必然也是多維度的，需要多個(gè)項目負責人對其分別打分、然后綜合。
其次，考核周期不宜過(guò)短。傳統企業(yè)每個(gè)月都要考核，這對于知識型員工則未必合適。知識型員工必須在項目需要進(jìn)展到一定階段后評價(jià)才有意義，需要較長(cháng)的考核周期，沒(méi)有必要進(jìn)行頻繁的考核。
再次，要充分利用信息化手段，從而突破時(shí)間、空間限制實(shí)現低成本、高效率的績(jì)效管理，更重要的是實(shí)現績(jì)效結果統計分析。我的一個(gè)客戶(hù)，大約2000個(gè)員工，把三年來(lái)的考核結果全都整理得很好，比如某個(gè)員工某個(gè)指標為什么扣分都有詳細記錄;但是很遺憾，只是一本本的紙質(zhì)檔案，沒(méi)有辦法利用，如果有了信息化手段就能夠實(shí)現深層次的分析了。
還要重視溝通反饋。知識型員工群體在績(jì)效考核中表現比較“脆弱”，對績(jì)效結果較為敏感，因此直線(xiàn)經(jīng)理必須做好溝通反饋;而也只有加強溝通反饋，才能夠提升能力、改善績(jì)效，因為知識型員工從事的是創(chuàng )新性工作。
最后要注重績(jì)效結果的運用。一提到績(jì)效結果，就是扣分、扣錢(qián)，這說(shuō)明績(jì)效結果主要是短期應用，缺乏全方位充分利用;我更強調從多個(gè)角度應用，比如應用于晉升、培訓等，用人切忌憑感覺(jué)、拍腦袋，要看素質(zhì)、比績(jì)效。
宋芳：我作一些補充。知識型企業(yè)一般成長(cháng)性很強、發(fā)展速度快，因此更適合目標為主的績(jì)效管理方式。比如，我們職能部門(mén)一般人員的考核的主要包括三個(gè)方面，一是公司流程和制度的執行，二是目標管理，三是工作態(tài)度;而目標考核要求經(jīng)理層與每個(gè)員工就每周工作計劃有一個(gè)互動(dòng)過(guò)程，目標達成高度一致，只有這樣才能實(shí)現員工業(yè)績(jì)和能力的持續改善。
湯寧：普天設計院主要從事為移動(dòng)、聯(lián)通提供通信基礎設施規劃設計業(yè)務(wù)，人員構成以工程師為主，普遍具有高學(xué)歷，因此，普天設計院是大型央企普天集團之下的一個(gè)典型的知識型企業(yè)。
正如前面幾位專(zhuān)家所說(shuō)，普天設計院的業(yè)務(wù)主要通過(guò)矩陣式項目團隊完成，而且工作地點(diǎn)分散在全國各地，通常在全國各省區遍布數十個(gè)項目組。這些都為考核提出了很多現實(shí)問(wèn)題，比如，網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化部的一個(gè)員工，行政上屬于網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化部，但是80%的時(shí)間都在云南項目組。
經(jīng)過(guò)研究我們所采用了以目標為導向的績(jì)效管理方法，考核周期為季度。我重點(diǎn)談一下我們如何利用e-HR系統來(lái)實(shí)現：
首先人力資源部門(mén)啟動(dòng)一個(gè)績(jì)效計劃，系統就會(huì )給自動(dòng)相關(guān)人員發(fā)送郵件提醒;然后是由員工通過(guò)自助平臺填寫(xiě)績(jì)效目標，在線(xiàn)提交上級審核，上級可以對該目標修改、審批，這個(gè)過(guò)程在季度初完成。
接下來(lái)上級登錄系統打分，并進(jìn)行績(jì)效反饋，哪方面做的好，哪一方面還有不足，下一步工作重點(diǎn)是什么。而員工登錄系統就可以看到績(jì)效反饋情況，對這個(gè)結果進(jìn)行確認，如果有不同意見(jiàn)還可以通過(guò)系統申訴。這樣，整個(gè)過(guò)程就完畢了。
但人力資源部還要做一個(gè)工作，就是進(jìn)行績(jì)效分析，這是院領(lǐng)導非常關(guān)心的問(wèn)題：本季度哪一個(gè)項目組做的好，哪一個(gè)員工做的比較好，我們要向領(lǐng)導提交一個(gè)報告。
以前，這個(gè)過(guò)程要用一個(gè)多月的時(shí)間，而現在只需要七天。而且在軟件幫助下，打破了時(shí)間空間的限制，不管員工在哪里、在哪個(gè)項目組，只要在規定的時(shí)間段內、一天里的任何空閑時(shí)間，都可以登錄系統，完成上述工作�？傊�，這個(gè)系統大大提高了工作效率和精細化程度。
值得一提的一點(diǎn)是，這個(gè)軟件具有非常多的系統設置。比如，在很多企業(yè)都存在上級打分較為寬松導致的寬厚誤差，形成非正態(tài)分布;如果在打分完成后再由人力資源部進(jìn)行調整，工作很難做，以前主管院長(cháng)總是把我們叫過(guò)去說(shuō)某個(gè)部門(mén)優(yōu)秀等級人數又超過(guò)規定的20%的比例了，要求我們來(lái)做調整。在系統幫助下解決這一問(wèn)題就非常簡(jiǎn)單了，你可以在系統內對“優(yōu)秀”等級比例進(jìn)行參數設置，那么直線(xiàn)經(jīng)理在打分時(shí)不遵守該規則就無(wú)法提交打分數據。
總之，在知識型企業(yè)推動(dòng)e-HR建設是有效提升績(jì)效管理效果的重要途徑。
知識型企業(yè)如何進(jìn)行e-HR選型
王玉霞：知識型企業(yè)如何依據自身模式進(jìn)行e-HR系統選型?應當注意規避哪些典型性問(wèn)題?
朱國成：如果一個(gè)企業(yè)要想把e-HR真正做好、用好，需要抓住以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
首先是信息化規劃，要根據企業(yè)管理模式、管理架構制定企業(yè)信息化整體規劃，明確企業(yè)信息化的走向、重點(diǎn)、步驟，要從開(kāi)始就有一個(gè)全盤(pán)的思考。
第二，e-HR產(chǎn)品與企業(yè)管理需求之間的適應性�，F在有很多廠(chǎng)商和產(chǎn)品，各有特點(diǎn)，因此企業(yè)必須根據企業(yè)管理架構、人力資源管理體系明確對e-HR功能的需求，確定軟件對企業(yè)人力資源管理體系功能滿(mǎn)足程度。這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。
第三，對于知識型企業(yè)而言，企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)組織、管理體系和流程要處于不斷的調整中，因此產(chǎn)品靈活性非常重要。就像立思辰宋芳經(jīng)理所講的，他們的組織結構每三個(gè)月要進(jìn)行一次檢討和調整，在這種情況下，如e-HR軟件欠缺靈活性和可配置性，那么e-HR系統將無(wú)法應對。
第四是易用性。如果e-HR系統能夠滿(mǎn)足企業(yè)功能要求，但操作復雜，相關(guān)人員難以快速掌握，那么將影響到軟件應用效果，甚至導致軟件根本用不起來(lái)。
最后是集成性。除了e-HR，企業(yè)內還有ERP、財務(wù)系統、OA、CRM等多個(gè)系統，系統集成性有利于發(fā)揮企業(yè)信息化整體效能。
企業(yè)在選型過(guò)程中要注意以上幾個(gè)方面的綜合平衡，而不是片面強調某一個(gè)方面而不及其余，比如有些企業(yè)過(guò)度強調集成性而忽略是功能、易用性，結果導致系統根本用不起來(lái)，系統集成也就失去了意義。
在信息化建設過(guò)程中，要避免盲目追求“高、大、全、快”的問(wèn)題：很多企業(yè)試圖在短期內就建成一個(gè)包括所有模塊的、功能全面的、高度集成的e-HR系統。事實(shí)上，這顯然不可能的。企業(yè)e-HR系統建設應當在整體規劃的前提下“小步快跑”，也就是“整體規劃、分步實(shí)施”，系統建設先集中于條件成熟、快速見(jiàn)效的方面，逐步推進(jìn)，積小勝為大勝，讓企業(yè)高層、直線(xiàn)經(jīng)理、員工盡快看到e-HR建設的成效，也為e-HR建設爭取一個(gè)寬松的環(huán)境。
湯寧：普天設計院在選購e-HR的時(shí)候，較多地考慮到與其他系統的集成問(wèn)題，因為普天集團有自己的OA、IMIS系統。e-HR建設中，宏景軟件很好地實(shí)現了e-HR系統與IMIS系統的無(wú)縫集成，這對于提升我們的信息化水平和e-HR的應用作用很大。
王玉霞：我對宋芳經(jīng)理的發(fā)言感觸很深。大型企業(yè)管理制度、流程非常成熟，不可能經(jīng)常調整;于是，大型企業(yè)的信息化可以通過(guò)定制開(kāi)發(fā)方式實(shí)現，將制度、流程等固化、定義到e-HR中去;而一旦變化，就再次與廠(chǎng)商合作、定制開(kāi)發(fā)。
而對于快速成長(cháng)的知識型企業(yè)，組織架構、流程等處于經(jīng)常性的變化之中，一年一變非常普遍，而立思辰甚至三個(gè)月一變。這種情況下，如果對e-HR實(shí)行定制開(kāi)發(fā)，流程、制度固化，顯然是行不通的。
宏景軟件所具有的靈活性非常好地契合了成長(cháng)型企業(yè)的需求，可見(jiàn)不同產(chǎn)品適應不同客戶(hù)需求，企業(yè)要根據自身所處階段、特點(diǎn)去選擇軟件。成長(cháng)型企業(yè)就意味著(zhù)經(jīng)常性的變化，適應知識型企業(yè)的e-HR必須具有彈性適應能力。同時(shí)，我們希望通過(guò)上述的交流能夠對知識型企業(yè)的人力資源管理有所啟發(fā)，幫助更多的企業(yè)管理好人才，發(fā)揮出人才價(jià)值。