發(fā)布時(shí)間：2013-09-02 10:16:27
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自從國際金融危機之后，很多國際知名企業(yè)開(kāi)始重新反思過(guò)去薪酬制度的功與過(guò)，形成了“老話(huà)題，新思考”的局面。主要的思考涉及以下幾點(diǎn)：
第一，為什么當金融危機來(lái)臨的時(shí)候，員工不能跟企業(yè)共擔風(fēng)險？為什么一定要把工資當中的固定部分定得很高？（隨著(zhù)歷史的積累，這個(gè)成本會(huì )變得越來(lái)越高）。人工成本是不是有可能變得更加有激勵性，能夠讓員工和企業(yè)在面臨風(fēng)險時(shí)共同去承擔風(fēng)險。
第二，為什么好企業(yè)也很難做到薪酬真正跟績(jì)效掛鉤？如何真正打破企業(yè)內部“大鍋飯”，真正激勵高績(jì)效者？
第三，為什么討論了這么多年的薪酬問(wèn)題，不能反映自己的業(yè)務(wù)要求以及企業(yè)內在的要求。薪酬過(guò)于跟隨市場(chǎng)，大家都在跟市場(chǎng)比、跟行業(yè)比，以此來(lái)顯示自己的所謂“競爭性”。但是，往往在這個(gè)過(guò)程中忽視了跟自己業(yè)務(wù)的本質(zhì)結合。該怎么避免這種情況發(fā)生？
怎樣借薪酬幫助企業(yè)去贏(yíng)，是一個(gè)現實(shí)的挑戰。薪酬在不同的歷史階段，肩負著(zhù)不同的歷史使命�，F階段的使命應該是：促使薪酬展現出“有機”的一面，即：在薪酬總量不能大幅增加的情況下，如何幫助企業(yè)去激發(fā)員工活力，給企業(yè)注入新的動(dòng)力。
薪酬的四則運算法
要有效地發(fā)揮薪酬的激勵作用，提升薪酬管理的實(shí)踐，企業(yè)可以嘗試做好“加”、“減”、“乘”、“除”四則運算。
所謂“加”，其實(shí)是在薪酬中做增量，做更多、更有戰略意義的事情。如，如何用薪酬去配合企業(yè)每年的戰略主題和企業(yè)重大轉型的內在要求，加大薪酬與組織能力培養的關(guān)聯(lián)等。企業(yè)可以讓薪酬更多、更有目的地去支撐企業(yè)真正想打造的核心能力。
在薪酬領(lǐng)域，我們也可以去做一些“減”法。企業(yè)常常抱怨薪酬總是不夠用，事實(shí)上，企業(yè)當中常常存在一些“負”的薪酬，即沒(méi)有達到預期效果的、無(wú)效的付薪。如果能夠有效地減掉這種無(wú)效的付薪行為，就能夠讓薪酬發(fā)揮最大功效。
所謂做“乘”法，就是讓企業(yè)活起來(lái)、動(dòng)起來(lái)，讓企業(yè)內部的組織能力產(chǎn)生一種“乘數效應”。比如讓薪酬去引導組織當中的相互協(xié)作，讓薪酬去激活組織當中的一些核心流程，讓整個(gè)組織充滿(mǎn)能量，組織設置能夠煥發(fā)它的生命力等。
而 “除”法就是消除負面激勵。很多時(shí)候組織支付的薪酬不僅是不該支付的，甚至還可能產(chǎn)生副作用，如破壞組織氣氛，從而影響整個(gè)團體的戰斗力，影響組織未來(lái)的績(jì)效。
如果能夠靈活運用組織的“加”、“減”、“乘”、“除”，就有可能在增量不太大的情況下，甚至完全在現有薪酬存量這個(gè)“盤(pán)子”中，讓薪酬產(chǎn)生更大作用。
4P薪酬模式的弱點(diǎn)
企業(yè)在傳統4P（崗位、市場(chǎng)、能力素質(zhì)和績(jì)效）薪酬理念支撐之下，應逐漸向4E的薪酬模式去過(guò)渡，讓兩者并存。
4P更多解決的是基礎的崗位體系、薪酬體系的搭建，是從崗位角度出發(fā)的；而4E更多是從企業(yè)整體出發(fā)，從企業(yè)未來(lái)成長(cháng)角度出發(fā)，這兩者并不矛盾。那么怎么去思考這種轉變呢？
第一，傳統的模式的薪酬體系中，按崗位付薪意味著(zhù)尊重崗位價(jià)值，意味著(zhù)可以和市場(chǎng)上相同行業(yè)或不同行業(yè)的相同崗位用同一種價(jià)值語(yǔ)言去對接，從而使企業(yè)得知某一個(gè)崗位在市場(chǎng)上這個(gè)錢(qián)付得對不對，有沒(méi)有競爭性。金融危機之后，很多企業(yè)發(fā)現，按崗位價(jià)值付薪意味著(zhù)企業(yè)還沒(méi)開(kāi)始運營(yíng)前，企業(yè)已經(jīng)面臨一筆相當高的人工固定成本。
第二，傳統薪酬模式強調跟市場(chǎng)去掛鉤和在市場(chǎng)上的競爭力，但很多時(shí)候市場(chǎng)調研報告并不能告訴你為什么市場(chǎng)上的某些崗位、某些企業(yè)一定要設定這個(gè)薪酬價(jià)位，市場(chǎng)調研報告只是告訴企業(yè)一個(gè)數據，而不提供數據背后的邏輯。最后的結果是大家水漲船高，陷入了一場(chǎng)人才爭奪戰。
第三，薪酬要去和人的能力掛鉤。這“看上去很美”，但一些長(cháng)期執行的企業(yè)發(fā)現，每個(gè)崗位對員工素質(zhì)的需求不同，員工通過(guò)自己的能力改進(jìn)去“爬階梯”。但是，企業(yè)很難去認定員工的行為是怎么改變的，能力是怎么提升的。而且，這種制度使得企業(yè)很難去鼓勵員工協(xié)作和跨部門(mén)的協(xié)作，所以企業(yè)整體的能力其實(shí)在一定程度上是被損傷的。
第四，薪酬和績(jì)效掛鉤。關(guān)鍵問(wèn)題在于和哪些績(jì)效掛鉤：是和年終的結果掛鉤，和組織核心能力的提升掛鉤，還是和過(guò)程性的績(jì)效掛鉤？如果忽視這一點(diǎn)的話(huà)，組織最終可能還是很難持續的成長(cháng)、發(fā)展。
傳統的4P比較微觀(guān)，從崗位出發(fā)，從人出發(fā)，最后把需求做一個(gè)加總。這種薪酬理念，顯現出越來(lái)越多的局限性。
有機薪酬模式
為什么4E就能夠突破這個(gè)局限性呢？實(shí)際上，不管在西方企業(yè)還是東方企業(yè)，是以“慢”致勝也好，以“快”致勝也好，有兩個(gè)問(wèn)題是不能回避的。
第一，薪酬如何真正去激發(fā)組織，而不是成為機械的、重復發(fā)生的技術(shù)層面的事情？即薪酬如何激發(fā)組織的活力？第二，薪酬如何真正推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，有沒(méi)有可塑性？
現在很多企業(yè)都在問(wèn)，“我們怎么去衡量人工成本的投資回報率？”這實(shí)際上是對薪酬與組織成長(cháng)關(guān)系的思考。如果說(shuō)傳統的薪酬理念更多關(guān)注的是內部公平性、外部的競爭性以及企業(yè)的和諧等，那么“有機薪酬”的概念能夠幫助企業(yè)去思考薪酬如何能夠推動(dòng)戰略的落實(shí)，薪酬如何與組織的核心能力培養掛鉤，薪酬如何讓組織的領(lǐng)導力和隊伍的整體戰斗力得到提升等等。也就是說(shuō)，薪酬將不再作為一個(gè)簡(jiǎn)單的、人力資源管理的功能存在，它是作為一個(gè)企業(yè)內部的有機組成部分而存在。
4E就是戰略執行（Execution）、優(yōu)勢能力（Edge）、員工活力（Engagement）、鼓舞領(lǐng)導（Energize），我們發(fā)現，如果薪酬設計從這四個(gè)方面入手，能夠有效提升企業(yè)的活力�？梢詮乃膫�(gè)方面進(jìn)行考量。
第一，薪酬有沒(méi)有促進(jìn)企業(yè)戰略的實(shí)施和貫徹？薪酬（或者企業(yè)的資源、或者成本）有沒(méi)有確確實(shí)實(shí)推動(dòng)了一兩件事情？這其實(shí)是企業(yè)要特別考慮的問(wèn)題，以避免花了錢(qián)卻得不到有價(jià)值的回報。
第二，薪酬有沒(méi)有真正促進(jìn)了企業(yè)的增長(cháng)？組織想打造一、兩個(gè)核心的能力，我們到年末能不能回顧一下，企業(yè)想打造的核心能力成長(cháng)如何，能不能把這兩者的關(guān)系描述得更清楚等。
第三，我們是否能夠說(shuō)清楚，薪酬投入后，員工態(tài)度更積極、情緒更高漲了，企業(yè)組織處在一個(gè)高度的正能量的循環(huán)中。
第四，薪酬能否發(fā)揮杠桿效應，能否少花錢(qián)或者不花更多的錢(qián)，也能夠找到一個(gè)杠桿點(diǎn)讓組織更加有戰斗力。我們發(fā)現，企業(yè)當中如果存在一批能鼓舞員工士氣、激發(fā)員工潛能的領(lǐng)導，就有可能達成這一目標。
實(shí)際上，4E模式是力圖幫助企業(yè)借助于現在的工資存量，甚至借助于非薪酬的手段，讓薪酬管理和管控躍上一個(gè)新的層次。如果我們能夠做到以上四點(diǎn)的話(huà)，薪酬就被盤(pán)活了。今后薪酬的管理應該是一個(gè)傳統、基礎的無(wú)機4P的薪酬管理與有機的4E薪酬管理的有效結合，它能夠為企業(yè)打造更多的“活性炭”。4P與4E是相輔相成的。4P從基礎層面上幫助企業(yè)去深刻理解崗位，但不能取代4E所代表的精益化以及戰略性的指導作用。所以這兩者應該是結合在一起的。
傳統的4P對薪酬的管理和管控要堅持下去。但是在過(guò)程中會(huì )遇到一些問(wèn)題，最大的問(wèn)題是把定崗定編簡(jiǎn)單地交給了市場(chǎng)。如果在這個(gè)過(guò)程中借用4E模式，就會(huì )使企業(yè)認識到從什么地方發(fā)力可以讓組織變得更健壯。4E對于薪酬管理能夠發(fā)揮非常優(yōu)秀的控制作用，它是一種精確的制度。所以我們預期今后4P和4E是一個(gè)二元的共同存在的模式。
從4P到4E不是一夜之間就能夠發(fā)生的。很多企業(yè)可能還需要在4P方面繼續夯實(shí)基礎，有條件的企業(yè)可以去探索如何搭建4E管理模式。以4E為支點(diǎn)的薪酬管控模式在實(shí)施上存在一定的挑戰。建議可分四步走。
第一步，可以嘗試從員工的活力入手，在存量當中做加法，優(yōu)化企業(yè)薪酬結構，把錢(qián)花得更明白，花得更高效，這個(gè)是企業(yè)最有條件去做的。
第二步，從鼓勵領(lǐng)導力的提升去做，撬動(dòng)領(lǐng)導力這個(gè)杠桿，跳出薪酬看薪酬，優(yōu)化組織氣氛，更多地發(fā)揮非現金的薪酬因素，這個(gè)也是有條件推動(dòng)的。
第三步，開(kāi)始時(shí)會(huì )有點(diǎn)難度，就是要和戰略實(shí)施去掛鉤，引導整個(gè)組織實(shí)施組織戰略。它需要的是一個(gè)強有力的執行文化，不是那么容易去做�？梢钥礂l件逐步去推動(dòng)。
第四步，是促成優(yōu)勢能力的培養。因為這個(gè)對管理的能力要求更高，這需要有相當強的手段去定位什么是企業(yè)未來(lái)的肌肉，現狀是什么，怎么能夠去把它量化，怎么能夠去盤(pán)點(diǎn)并展現這樣的肌肉。
企業(yè)可以從現在開(kāi)始進(jìn)行 “八分診斷，兩分設計”的嘗試�！鞍朔衷\斷”即先反思、總結，在4E方面，企業(yè)目前的薪酬究竟是什么現狀，然后不斷積累素材，最后能夠水到渠成�！皟煞衷O計”，即每年只做一些小的創(chuàng )新和改動(dòng)，最后達到質(zhì)變。