發(fā)布時(shí)間：2013-09-26 11:55:07
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一、考核主體的選擇
現代企業(yè)中財會(huì )崗位日趨復雜，財會(huì )人員所承擔的責任也越來(lái)越重，導致工作崗位的細分和一些特殊財會(huì )崗位的出現，這些都給績(jì)效考核的實(shí)施帶來(lái)相當的困難。在考核主體也就是評定者的選定上，僅僅憑借一個(gè)人的觀(guān)察和評價(jià)是很難對員工的績(jì)效作出全面公正的判斷的。因此，企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核的過(guò)程中，對考核主體也即評定者的選擇也應該是多方面的。
1、上級評估
無(wú)論是傳統還是現代的績(jì)效考核，上級管理者對員工的評估都是最常用的方法。通常情況下，上級特別是直接上級往往是最熟悉員工工作狀態(tài)和工作結果的，而且他們對于員工個(gè)人所應達到的績(jì)效標準也是最了解的，因此，由他們對員工進(jìn)行評估也相對更客觀(guān)些。在直接上級的評估之后，往往還需要直接上級的上級對評估結果作出復核，因為他們對員工的工作有一個(gè)比較全面的平衡和把握，有助于減少膚淺或有偏見(jiàn)的評估結果。由上級進(jìn)行評估，還可以作為一種管理手段，以增強其對下屬的監督和控制。
2、客戶(hù)評估
正如我們前面所提到的財務(wù)服務(wù)觀(guān)，財會(huì )部門(mén)的工作是為企業(yè)內外的客戶(hù)服務(wù)的，企業(yè)內部的各個(gè)部門(mén)、每位員工與財會(huì )部門(mén)都會(huì )有或多或少的聯(lián)系，比如，財會(huì )部門(mén)要負責企業(yè)全體員工的薪金發(fā)放，企業(yè)的高層管理者以及相關(guān)部門(mén)都會(huì )利用財務(wù)信息和會(huì )計信息等，而企業(yè)外部的各個(gè)利益相關(guān)者若想獲得企業(yè)的信息更是必須利用財會(huì )部門(mén)的工作成果，財會(huì )部門(mén)每期提供的財務(wù)報告是企業(yè)的股東、債權人、潛在投資者及政府等了解企業(yè)、作出判斷的主要依據。當然，由企業(yè)外部的信息需求者對財會(huì )部門(mén)的工作成果進(jìn)行評估，實(shí)施起來(lái)是有相當難度的，考評主體的不確定性使得考核的過(guò)程不太容易控制，但是，它可以作為一個(gè)參考數據從企業(yè)外部對財會(huì )人員的工作進(jìn)行評價(jià)。
3、自我評估
財會(huì )人員的自我評估在提高員工對績(jì)效考核參與程度的同時(shí)，能給員工一個(gè)自我思考的機會(huì )，促使員工積極主動(dòng)地去發(fā)現自己工作中存在的問(wèn)題并努力改進(jìn)，較之于外部測評者，自我評估會(huì )更大程度地使員工樂(lè )意參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中來(lái)。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，自我評估更適合于員工自我發(fā)展的需要，但是，自己評價(jià)自己通常情況下都會(huì )比較寬容，盡管絕大多數的員工是愿意不斷發(fā)展自我的，因此，自我評估不適合于管理控制的需要。
4、小組評估
盡管上級的評估信息是十分有價(jià)值的，但是，上級不可能隨時(shí)隨地觀(guān)察到員工的工作過(guò)程，而與員工同一個(gè)小組的該部門(mén)的其他職員卻是與其朝夕相處的，他們在一定程度上可能比上級更全面地了解這個(gè)員工。比如，多數人在上級面前都是愿意展現自己優(yōu)勢的一面，而刻意掩藏自己劣勢的東西，但小組成員往往可以看到這個(gè)員工更真實(shí)的一面，不僅僅是工作的過(guò)程，包括日常的為人處事，都可以反映一個(gè)人的人際交往能力和工作能力。在現代企業(yè)中，項目小組正在發(fā)揮重要的作用，一個(gè)工作或一個(gè)項目依靠一個(gè)人的力量是無(wú)法完成的，這時(shí)候，小組的團隊協(xié)作精神就起著(zhù)不可估量的作用，小組成員間的評估在某種程度上可以使企業(yè)找到更高效更默契的團隊，從而提高企業(yè)的整體績(jì)效。但是，有一點(diǎn)必須注意，采用小組評估必須防止組內員工處于相互競爭的狀態(tài)，要使他們明白小組成員的利益是緊密相連的，這種評估方法的真正目的在于發(fā)現團隊效率低下的因素，更利于小組的績(jì)效目標的實(shí)現。
5、下屬評估
下屬評估這種方法被很多企業(yè)所采用，這種方法能夠使上級主管了解到下屬員工是如何評價(jià)他們的。下屬更適合去評價(jià)上級在某些方面的表現，比如，領(lǐng)導能力、協(xié)調能力、對下屬的關(guān)注能力等，但是，在某些方面則不太適用，比如，計劃與組織、預算、創(chuàng )造力、分析能力等方面。筆者以為，下屬評估的結果最好不要與下屬的薪酬聯(lián)系在一起，以防止下屬的有意報復或是上級的媚下行為，這種評估應該更偏重于發(fā)展的用途而不是員工薪酬的主要依據。
二、績(jì)效考核方法的選擇
1、事實(shí)記錄法
事實(shí)記錄法包括關(guān)鍵事件法、能力、績(jì)效、態(tài)度記錄法、指導記錄法、溝通記錄法，主要用于觀(guān)察、記錄考核的事實(shí)依據。這類(lèi)考核法的主要優(yōu)點(diǎn)是：有理有據，針對性強；便于反饋。缺點(diǎn)是：基層工作量較大，比較耗時(shí)和費力；記錄中較難控制主觀(guān)意愿。
2、相對考核法
包括強制分布法、人物標桿法、排序比較法、配對比較法，這類(lèi)方法主要用于上級主管對人員績(jì)效情況的整體調整與把握。其優(yōu)點(diǎn)是：設計和應用該方法的成本低，易操作；多數情況下可保持評價(jià)尺度的一致性。缺點(diǎn)是：較難發(fā)現問(wèn)題存在的領(lǐng)域，不適合用來(lái)對員工提出建議反饋與輔導；有時(shí)易發(fā)生光環(huán)效應和武斷評價(jià)；員工有異議的情況下，評價(jià)者較難為自己的結論提出有力證據；為獎金分配提供依據方面的作用有限。
3、量表測評法
包括問(wèn)卷測評法、行為錨定評價(jià)法、行為觀(guān)察量表法和素質(zhì)測評法等。其優(yōu)點(diǎn)在于計量標準更為精確，各評價(jià)要素間有較強的相對獨立性，能有效地指導和監控員工行為，并能用具體的行為條件給出反饋等。最主要的缺點(diǎn)在于若量表的信度和效度不夠高，將直接影響考核效果，而標準化量表的設計和開(kāi)發(fā)需要耗費較多的精力和財力。這并不是每個(gè)企業(yè)都能承擔的。
4、目標管理法
又叫成果管理，其目的在于結合員工個(gè)人目標和組織目標，改進(jìn)績(jì)效考核，形成有效的激勵。其優(yōu)點(diǎn)是：有利于工作行為與組織整體目標一致；為控制提供明確的標準；有利于溝通；減少工作中的沖突和紊亂；提供更好的目標評價(jià)準則；使工作任務(wù)和人員安排一致。缺點(diǎn)是易發(fā)生短期行為，且有時(shí)不易被使用者所接納。
5、反饋評價(jià)法
由被評價(jià)者上級、同事、下屬和客戶(hù)等對被評價(jià)對象了解、熟悉的人，不記名對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)，被評價(jià)者也進(jìn)行自我評價(jià)，然后由專(zhuān)業(yè)人員向被評價(jià)者提供反饋，以幫助被評價(jià)者提高能力、水平和業(yè)績(jì)的一種考核評價(jià)法。其優(yōu)點(diǎn)是能全方位、多視角對員工進(jìn)行評價(jià)，更多的信息渠道增強了信息的可靠性。而缺點(diǎn)是：這種方法對組織環(huán)境有較嚴格的要求；當評價(jià)主要目的是確定個(gè)人發(fā)展需要時(shí)，評價(jià)結果可信度高；若目的是服務(wù)于激勵性人事政策時(shí)，評價(jià)者往往會(huì )考慮個(gè)人利益得失，所作評價(jià)相對來(lái)說(shuō)難以客觀(guān)公正；而被評價(jià)者也會(huì )懷疑評價(jià)的準確性和公正性。
員工績(jì)效考核方法多種多樣，其應用和選擇策略難以一一列舉。但不可否認，各種方法都有它的長(cháng)處與局限性，僅用其中的一種或幾種都不利于績(jì)效考核工作的開(kāi)展和績(jì)效管理實(shí)效性的真正提高，必須讓它們優(yōu)勢互補，組合成方法體系，以揚長(cháng)避短，發(fā)揮整體優(yōu)勢。
三、績(jì)效反饋
績(jì)效反饋是績(jì)效考核的最后一步，是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結果，如果不將考核結果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績(jì)效反饋對績(jì)效管理起著(zhù)至關(guān)重要的作用。那么怎樣才能做到有效的績(jì)效反饋，充分發(fā)揮績(jì)效管理的作用呢？我認為，績(jì)效反饋應做到全、準、細三方面。
首先是全，既事前準備要全面。所謂“先謀后事者昌，先事后謀者亡�！背晒Φ目�(jì)效考核來(lái)自事前全面地準備�？�(jì)效面談是績(jì)效溝通中的一種正式溝通方法，是績(jì)效反饋的主要形式，正確的績(jì)效考核是保證績(jì)效反饋?lái)樌M(jìn)行的基礎，是績(jì)效反饋發(fā)揮作用的保障�？�(jì)效反饋面談前，主管應首先做好面談?dòng)媱潱好鞔_本次績(jì)效面談主要談什么，通過(guò)面談要達到什么樣的目的，解決什么樣的問(wèn)題。一般應在一周前事先告知下屬面談的時(shí)間、地點(diǎn)，讓下屬有充分的時(shí)間準備，使其有時(shí)間對自己的工作進(jìn)行總結。
其次是準，即反饋方式選擇要準確。沒(méi)有特別的某一種反饋方式在任何情況都是有效的，管理者要根據當時(shí)的情況，準確的選擇反饋方式�！爸v述一推銷(xiāo)法”是管理者告訴員工考核的結果，然后說(shuō)服他們接受這種觀(guān)點(diǎn)：“講述一傾聽(tīng)法”告訴員工評價(jià)結果，然后讓他們談?wù)勛约簩@種評價(jià)持怎樣的看法：“解決問(wèn)題法”是管理者和員工在相互尊重、相互信任的氛圍中討論如何解決所存在的問(wèn)題。研究證明，解決問(wèn)題法的效果最為突出，但大多數管理者卻往往采取第一種方法。
最后是細，即反饋實(shí)施過(guò)程要注意細節。作為部門(mén)管理者，通常既是基層行政領(lǐng)導，又是業(yè)務(wù)領(lǐng)導，對下屬的考核過(guò)程，實(shí)際就是一個(gè)言傳身教的過(guò)程，需要注意以下細節問(wèn)題：適當的場(chǎng)合、適當的時(shí)機、適當的方式、適當的角度、適當的內容、適當的技巧，適當的肢體語(yǔ)言。