發(fā)布時(shí)間：2013-10-30 17:17:29
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如果企業(yè)的財務(wù)管理跟人才管理一樣隨意，那么大多數企業(yè)都將破產(chǎn)。
許多在財務(wù)管理方面做得出色的公司，并沒(méi)有一套相應的領(lǐng)導人才培養方法，它們甚至不知道該培養什么樣的人才。不管這些企業(yè)在招聘、人才培養和評估方面下多大的工夫，它們的人才管理總顯得毫無(wú)目的：標準膚淺、觀(guān)念過(guò)時(shí)，或者一心只想撞大運。還有一些公司突然發(fā)現自己需要一個(gè)新CEO，但并不知道去哪里找。更普遍的現象是，許多公司年復一年地將員工放在錯誤的工作崗位上，導致那些人并未能在工作中做出成績(jì)，這既是對人力資本的浪費，也是對財務(wù)資本的浪費。
眾所周知，績(jì)效來(lái)自于人的決策和行動(dòng)，人是衡量企業(yè)未來(lái)前景的先行指標。人才是一家公司最重要的資源，而解讀人的性格，遠比分析財務(wù)報表上的數字難得多。
于細微差別中見(jiàn)人才
"憑感覺(jué)"發(fā)現人才的方法并不靠譜，那些腳踏實(shí)地的管理者不屑于這么做。人力資源部門(mén)通常會(huì )使用某種標準去評估領(lǐng)導能力，他們會(huì )將員工進(jìn)行整體分類(lèi)，給他們貼上諸如此類(lèi)的標簽："戰略能力"、"創(chuàng )新能力"、"良好的溝通能力"、"非常聰明"、"分析能力強"、"具有敏銳的觀(guān)察力"等。這種描述方式過(guò)于模糊，在實(shí)際的管理工作中毫無(wú)用處。他們甚至無(wú)法預測一個(gè)員工能否勝任某個(gè)職位，更不必說(shuō)去挖掘其特殊才能，將他培養成一名優(yōu)秀的領(lǐng)導人才了。
沃頓商學(xué)院高級管理課程的一位講師認為，類(lèi)似于"富有創(chuàng )造力、具有創(chuàng )新精神、企業(yè)家精神、溝通力超強"等模棱兩可的詞句，并不能真正界定一個(gè)人的才能。要真正界定一個(gè)人，必須對此人有一個(gè)全面的了解，"講出和其他人的細微差別，這源于仔細觀(guān)察此人的行動(dòng)、決策以及行為方式，以獲得充分的信息".
他以史蒂夫—喬布斯重掌蘋(píng)果公司時(shí)如何力挽狂瀾作為例子。2010年6月，蘋(píng)果的市值超過(guò)微軟，連喬布斯自己也認為蘋(píng)果的發(fā)展"超乎現實(shí)".導師告訴學(xué)員，喬布斯重掌蘋(píng)果后，舉行了一次特別的董事會(huì )議，會(huì )議室的墻邊擺著(zhù)當時(shí)公司20多種產(chǎn)品，他將產(chǎn)品一個(gè)個(gè)拿下來(lái)，最后只剩下四種產(chǎn)品。他說(shuō)，如果蘋(píng)果能憑借這四種產(chǎn)品彰顯自己的特點(diǎn)，公司便能起死回生。
這個(gè)故事可以證實(shí)喬布斯有兩種顯而易見(jiàn)的特質(zhì)：首先，他知道顧客需要什么；其次，他行事果斷。在他接管這家瀕臨破產(chǎn)的公司十幾年中，喬布斯讓蘋(píng)果變得活力十足，獲利頗豐，他不僅設計出全新的產(chǎn)品，還改變了游戲規則。公司旗下的iPod、iPhone、iPad、iTunes給產(chǎn)業(yè)生態(tài)帶來(lái)了巨大的沖擊力，讓許多音樂(lè )和電信產(chǎn)業(yè)的公司也不得不改變它們的商業(yè)模式。
在蘋(píng)果公司，喬布斯絕大部分時(shí)間都跟近100名軟件、硬件、設計、金屬、塑料、玻璃技術(shù)方面的專(zhuān)家泡在一起。每個(gè)星期一的上午，他都會(huì )召集他們回顧和改善產(chǎn)品設計。他就是用這種方法聯(lián)絡(luò )各專(zhuān)業(yè)人才，創(chuàng )造不同凡響的產(chǎn)品。十幾年來(lái)，他幾乎從不間斷，一周4個(gè)小時(shí)，他跟各領(lǐng)域的專(zhuān)家建立精神和感情的溝通，了解他們最新的創(chuàng )意和想法。這種方法就跟某支運動(dòng)隊經(jīng)過(guò)千錘百煉，最后成為冠軍隊伍的過(guò)程一樣。喬布斯一絲不茍、持之以恒地做好每一件事，將所有"碎片"聯(lián)結起來(lái)，這也是他區別于一般CEO的地方。
判斷人才的"軟技能"
解讀喬布斯跟培養人才有什么關(guān)系？透過(guò)沃頓商學(xué)院的課堂討論，我們已看到人才管理大師是怎么做的：他們總是仔細觀(guān)察、認真思考、準確表達。學(xué)員們總結了喬布斯身上的特質(zhì)：他天賦稟異，他不僅知道顧客現在想要什么，而且能夠預見(jiàn)顧客將來(lái)想要什么。更重要的是，他創(chuàng )立讓公司獲利最豐并有效執行的商業(yè)模式。他將產(chǎn)品看成一種體驗，而不僅僅是商品。他憑借非同尋常的才能將先進(jìn)技術(shù)和用戶(hù)體驗完美結合。他清楚地知道自己需要解決的是什么問(wèn)題，不管這些問(wèn)題看起來(lái)有多復雜，他總能找到合適的人去解決，從不理會(huì )那些人的身份和地位如何。
另外，喬布斯是一名溝通大師。他能有效地跟顧客、員工、合作伙伴溝通，讓他們也成為其產(chǎn)品的狂熱粉絲，他能讓他們信任自己、信任蘋(píng)果公司，從而信任蘋(píng)果品牌。
正是因為這些個(gè)人特質(zhì)才鑄就了獨一無(wú)二的喬布斯。而更重要的是，如何將這些特質(zhì)組合在一起。人才管理大師不會(huì )通過(guò)一些陳腔濫調或者機械式的測試方法去評估人才。他們會(huì )用心觀(guān)察員工的一舉一動(dòng)，久而久之，在其他領(lǐng)導人開(kāi)誠布公地討論這些人時(shí)，人才管理大師會(huì )將他的觀(guān)察所得告訴大家，然后，他們會(huì )進(jìn)一步了解這個(gè)人特質(zhì)的集中體現。旨在全面了解此人的特點(diǎn)，了解他身上與眾不同的地方。
簡(jiǎn)而言之，人才管理大師會(huì )努力跟人建立親近的關(guān)系，以便了解每個(gè)人的本質(zhì)，這種判斷人才的"軟技能"就跟對具體數據的分析一樣有實(shí)效。他們會(huì )詳細地觀(guān)察人才，并跟其他的觀(guān)察對象作比較。每次會(huì )面都會(huì )留意，日積月累之后，他們會(huì )不自覺(jué)地在腦海里勾勒出這個(gè)人的整體印象。這種更深層次、更準確的數據，是優(yōu)秀的領(lǐng)導者作出準確決策的關(guān)鍵。
人才管理藝術(shù)
人們研究人才管理的科學(xué)與藝術(shù)，幾乎無(wú)一例外地從通用電氣開(kāi)始。1981-2001年，通用電氣在傳奇式CEO杰克。韋爾奇的領(lǐng)導下，公司一直在人才管理模式上不斷創(chuàng )新，甚至被人稱(chēng)為"革命的搖籃".通用電氣的人才培養制度，已經(jīng)成為業(yè)界標準，并被其他公司競相模仿。
拉里—約翰斯頓辭職時(shí)，通用電氣刷新了一項紀錄——不到半天就任命了新的接任者，并在下班前就宣布了這項人事變動(dòng)。公司的這種做法也成為企業(yè)界的標桿。通用電氣不允許高層領(lǐng)導出現職位空缺，一天也不行。
公司高管突然辭職，大多數公司都會(huì )亂成一團，惠普在馬克—赫德突然離去時(shí)就是這樣。公司手忙腳亂地請獵頭公司幫忙挑選候選者。在此期間，他們會(huì )選出一位臨時(shí)的接替者，整家公司找不到正確的方向，這種混亂局面可能持續數周甚至數月。員工也會(huì )因為這種不確定性和甚囂塵上的流言弄得士氣低落，效率下降；有望接替職位者也會(huì )爭得頭破血流；競爭對手則會(huì )利用這一空擋搶占市場(chǎng)先機，等公司找到合適的接任者后，公司可能已經(jīng)元氣大傷。
但在通用電氣和其他人才管理出色的公司并沒(méi)有發(fā)生這樣的事。比如麥當勞，他們的CEO在半夜突發(fā)心臟病去世的時(shí)候，他們在幾個(gè)小時(shí)內就任命了新的CEO.再看看通用電氣的情況，許多人都記得公司內部有三位能力很強的人可以接替韋爾奇，而且他們都已經(jīng)通過(guò)嚴格的考核。但跟大多數公司不同之處在于，通用電氣在公司每個(gè)級別都有類(lèi)似人選。他們對每一位領(lǐng)導都了如指掌，能夠很快將最能應對挑戰的人安排到最適合的崗位，將公司的損失降至最低。
在通用電氣的600名高級主管中，他們的主動(dòng)離職率不到5%，因為他們非常滿(mǎn)意公司任人唯才的文化，能夠在這里獲得各種各樣的寶貴經(jīng)驗。但是，別的公司總會(huì )來(lái)挖通用電氣的墻角，人們很難拒絕別的公司提供的CEO職位。當身處要職的人離開(kāi)通用電氣時(shí)，盡管在當時(shí)來(lái)看，離任者似乎不可或缺，但通用電氣的高層總有應對辦法。他們懂業(yè)務(wù)，了解候選者的優(yōu)缺點(diǎn)，他們能很快找到接任者。他們的目標很明確：公司的業(yè)務(wù)不能停滯不前，沒(méi)時(shí)間讓人心生悲憫，不能拖拖拉拉地做決策，不讓競爭對手有機可乘。
大多數公司都將管理系統分割開(kāi)來(lái)："今天我們談?wù)撊瞬�，明天我們談�(wù)搼鹇�，下周我們談�(wù)摻?jīng)營(yíng)和預算。"但在通用電氣，所有討論都是連貫的。比如在戰略規劃和運營(yíng)評估會(huì )議中，他們都會(huì )周密評估負責相關(guān)方案的人；人才評估會(huì )議則是從討論公司的業(yè)務(wù)概況開(kāi)始，因為業(yè)績(jì)的好壞直接由參與者決定；業(yè)務(wù)評估總是從評估領(lǐng)導團隊開(kāi)始。每次見(jiàn)面都是領(lǐng)導者提供指導、觀(guān)察人才的機會(huì )，久而久之，公司的人才儲備也將越來(lái)越豐富。
在通用電氣內部，人和人之間的對話(huà)非常坦誠，除了定期會(huì )議和討論之外，日常交往和社交場(chǎng)合的交流使得領(lǐng)導者和員工之間非常熟悉。公司的CEO和主管人力資源的高級副總裁對公司600位高級管理人員都非常了解，包括他們的家庭狀況、興趣、好惡、技能、優(yōu)勢、心理傾向、發(fā)展需求，這600位高級主管幾乎就像一家人一樣。
通用電氣使用的價(jià)值觀(guān)和業(yè)務(wù)流程廣受認可，但旁人卻通常不能領(lǐng)會(huì )促使這個(gè)人才管理體系運作的微妙因素。在通用電氣文化中，這些因素是一種本能，是再平常不過(guò)的元素：領(lǐng)導者開(kāi)誠布公、能夠直面實(shí)質(zhì)問(wèn)題；業(yè)務(wù)流程和人才管理流程的結合；將看似毫不相關(guān)的會(huì )議整合成一個(gè)連續整體的社會(huì )化系統�？傃灾�，這些元素正是人才管理大師與眾不同的地方。