發(fā)布時(shí)間：2013-11-09 10:05:02
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在公司的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)中我們經(jīng)常碰到，如何選準人才、挖掘現有人才的潛能，如何用好、用準人才，怎樣才能留住辛苦招聘來(lái)的人才等問(wèn)題。要解決這些問(wèn)題就必須在人力資源的運作中使用好科學(xué)的人力資源測評技術(shù)。
去年，上海浦東新區一家擁有１０００名員工的中外合資企業(yè) ，由于業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，由單一生產(chǎn)線(xiàn)改為分班組生產(chǎn)形式，并在過(guò)去的９個(gè)月中雇傭２００名新手。根據人力資源部的計劃，在未來(lái)的一年中還要再雇傭２００人。
新員工進(jìn)入該工廠(chǎng)一段時(shí)間后，工廠(chǎng)在生產(chǎn)上卻出現了很多的問(wèn)題：新員工的素質(zhì)和已有多年工作經(jīng)驗的老員工的表現都不盡如人意，廢品和停工比預料的多，在交叉培訓方面，各生產(chǎn)班組都遠遠跟不上日程安排，極大地影響了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。工廠(chǎng)的設備是現代化的，員工也有較好的薪酬，公司的管理制度也同樣健全，為什么新老員工的表現都這樣不盡如人意呢？人力資源部經(jīng)理羅先生和該廠(chǎng)經(jīng)理百思不得其解。
在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)的分析下，羅先生找到了癥結。原來(lái)，該公司遇到的是發(fā)展中的企業(yè)經(jīng)常會(huì )出現的一個(gè)問(wèn)題――人才瓶頸。生產(chǎn)規模擴大，生產(chǎn)的組織形式改成了分班組生產(chǎn)，但在人才上卻跟不上，也就是人才的腳步跟不上生產(chǎn)的腳步。打通這種人才瓶頸的方法之一就是采用人才測評，改變招聘的方式與方法。
該廠(chǎng)建廠(chǎng)四年以來(lái)，一直沿用一套冗長(cháng)的選拔程序：要求應聘者參加一次歷時(shí)３個(gè)小時(shí)的基本技能測試？閱讀、基礎數學(xué)和普通智力測試？，然后參加由招聘負責人和人力資源部經(jīng)理負責的為時(shí)１個(gè)小時(shí)的面試。這種比較費時(shí)的測試方式，在新的生產(chǎn)情況下已經(jīng)不足以科學(xué)地衡量雇員。經(jīng)過(guò)此種方式選拔員工，其素質(zhì)自然不能滿(mǎn)足工廠(chǎng)生產(chǎn)擴大化以后的要求 .因此，根據咨詢(xún)師的意見(jiàn)，廠(chǎng)方采取了以下步驟：首先對和生產(chǎn)環(huán)節有關(guān)的崗位重新進(jìn)行工作分析。
據此要求各個(gè)崗位的工作人員每天完成工作日記，詳細的記錄每天工作進(jìn)展情況并且定期向主管匯報。主管人員督促下屬按時(shí)完成，及時(shí)把工作情況進(jìn)行分類(lèi)整理。一個(gè)生產(chǎn)周期后由各個(gè)部門(mén)主管人員配合咨詢(xún)專(zhuān)家對不同的崗位進(jìn)行工作分析。結合這段時(shí)間的匯總材料，填寫(xiě)不同崗位的詳細工作分析表，明確不同崗位的主要工作職責和其中所需完成的關(guān)鍵任務(wù)、工作知識和技能要求。人才測評專(zhuān)家根據“人職匹配”原則對配屬不同崗位的人員的教育背景、工作經(jīng)驗、勝任特征？如能力傾向、職業(yè)興趣、工作動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)等？提出了具體的要求。
其次是改革招聘程序，重新建立測評體系。
因為不同的組織形式、工作方式、文化特點(diǎn)導致組織人員獲得理想績(jì)效的成功因素不同。在人才測評專(zhuān)家的幫助下，人力資源部根據企業(yè)需要重新制訂衡量雇員是否成功的標準，制定選擇出涵蓋這些標準的一系列測試。針對企業(yè)目前的狀況，對崗位的知識、技能方面的“應知應會(huì )”部分的測試內容予以補充和完善。另一方面針對不同的崗位增加了關(guān)于態(tài)度、個(gè)性、興趣、價(jià)值觀(guān)等方面的測試，例如職業(yè)能力傾向測試、工作價(jià)值觀(guān)測試、性格類(lèi)型測試、人員需求測試等一系列有針對性的測試。知識和技能等專(zhuān)業(yè)指標容易衡量，但真正決定一個(gè)人成功機會(huì )的是隱藏在內心深處的潛意識因素，它們難以捕捉必須通過(guò)一定的手段來(lái)獲得。
在測評方式上，由于以前的基本能力測試部分采用筆試的形式，測試時(shí)耗費的時(shí)間較長(cháng)且非常容易引起應試者的疲勞。批改時(shí)采用人工閱卷既費時(shí)、成本又高，且因閱卷人的理解不同給分有出入。新的測試方式采用人機對話(huà)的形式，減輕了應試者的負擔，提高了招聘工作的效率。
以往的面試中，面試過(guò)程常常是由部門(mén)主管和人力資源部工作人員共同參與，由于兩個(gè)的評價(jià)體系存在著(zhù)差異，不可避免地帶來(lái)了評價(jià)標準的難以統一。他們會(huì )根據個(gè)人不同的教育背景、社會(huì )、工作經(jīng)驗做出相應的主觀(guān)性評價(jià)，常常對應聘者將來(lái)的工作表現作出不同的預測。新的測評方法引入了結構化面試。新的面試由各部門(mén)主管、人力資源部經(jīng)理和人才測評專(zhuān)家共同組成。主考官依照預先確定的程序和題目進(jìn)行測評。面試的過(guò)程結構嚴密、層次分明并且有一套固定的面談模式。在面談中，主考官根據面試提綱逐項地向應聘者提出問(wèn)題，應聘者必須針對問(wèn)題進(jìn)行回答。多個(gè)應聘者面對同類(lèi)的一系列問(wèn)題進(jìn)行答卷，考官給予評分。對所有應聘者來(lái)說(shuō)比較公平。反過(guò)來(lái)說(shuō)主考官根據統一的評分標準進(jìn)行評價(jià)，能夠保持評判的公正性。此外，結構化面試還允許主試官根據測評需要更深入地去追問(wèn)，增加了面試的靈活性。
第三是建立新的測評體系，重新評估原有的工作人員。
新的測評體系建立以后，運用這一評價(jià)體系對原有的員工重新進(jìn)行評價(jià)。對于和原來(lái)崗位要求差別大的，重新分配崗位。專(zhuān)業(yè)技能有差距的則進(jìn)行相應的培訓，考察合格后再重新上崗。
新的測評體系采用后，該企業(yè)既找到了合適的新員工，也確保了老員工的利益。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后工廠(chǎng)的生產(chǎn)步入正軌，產(chǎn)品的合格率也逐步提高了。