發(fā)布時(shí)間：2013-11-13 09:57:09
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在實(shí)際的企業(yè)績(jì)效考核體系建設過(guò)程中，戰略目標的轉化是整個(gè)體系的“骨架支持”部分，而針對績(jì)效目標分解與轉化的結果，就是崗位具體績(jì)效考核指標的設計，則是整個(gè)體系的“血肉”，兩者缺一不可，也是搭建績(jì)效考核體系環(huán)節中最為重要的一部分工作。
那如何將宏大的企業(yè)戰略目標轉化成細小的員工績(jì)效考核指標呢？
戰略目標分解步驟與原則
企業(yè)戰略目標分解一般是按照層級步驟進(jìn)行劃分。企業(yè)是由組織內各個(gè)職能部門(mén)組成，通過(guò)分析組織的戰略目標，明確各部門(mén)的需要達成的使命，根據使命確定本部門(mén)的績(jì)效目標。然后對部門(mén)內部的崗位進(jìn)行層級劃分（一般都可以分為高、中、低三種崗位類(lèi)型），并針對不同層次崗位的工作職責確定需要完成的目標。
例如，一般部門(mén)崗位結構是由部門(mén)經(jīng)理——業(yè)務(wù)主管——業(yè)務(wù)員三級構成，部門(mén)經(jīng)理的主要工作職責是整個(gè)部門(mén)的管理，協(xié)調部門(mén)間關(guān)系，體現部門(mén)價(jià)值；業(yè)務(wù)主管的職責是要傳遞領(lǐng)導工作，起到上行下達的作用，并且做好具體業(yè)務(wù)，體現專(zhuān)業(yè)價(jià)值；業(yè)務(wù)員就是做好執行工作，及時(shí)反饋信息，以具體完成工作為主要職責。
針對不同層級崗位的特性，結合工作職責確定績(jì)效目標，使績(jì)效目標層層相扣，互相結合，達到崗位目標與部門(mén)目標的有機結合，發(fā)揮最大效能。
績(jì)效指標的含義及制定原則
根據戰略目標分解的結果，我們可以將企業(yè)績(jì)效管理分為部門(mén)績(jì)效、員工績(jì)效和整體流程績(jì)效三個(gè)層面。針對三個(gè)層面不同的側重點(diǎn)要求，績(jì)效指標制定環(huán)節所注意的要點(diǎn)也有所差異。
部門(mén)績(jì)效是衡量部門(mén)完成企業(yè)任務(wù)和目標的指標，具體而言一般可以使用達到企業(yè)的使命要向外部客戶(hù)提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)的數量、質(zhì)量、時(shí)間和成本這樣一些詞匯來(lái)制定績(jì)效指標。例如：部門(mén)年銷(xiāo)售環(huán)比增長(cháng)、市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)成本指標等部門(mén)宏觀(guān)指標。
員工績(jì)效的目的主要體現在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求，因此在員工層級的績(jì)效指標制定過(guò)程中，需要明確對崗位評價(jià)的指標維度有哪些，比如，業(yè)績(jì)、能力、態(tài)度等等，再基于工作職責制定考核指標。
流程績(jì)效與部門(mén)績(jì)效、員工績(jì)效的作用有些區別，前兩個(gè)部分更多的是傾向于評價(jià)與考核，而流程績(jì)效管理的任務(wù)更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現了問(wèn)題或什么地方需要改進(jìn)，通過(guò)優(yōu)化工作來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)的戰略要求。關(guān)于流程績(jì)效如何優(yōu)化的問(wèn)題。
績(jì)效指標制定的工具與方法在完成戰略目標的逐級分解之后，就要結合各個(gè)崗位的工作職責和實(shí)際工作內容，來(lái)確定崗位要完成目標需要進(jìn)行哪些工作內容了。不同的績(jì)效指標設計的思路，其體現的效果也會(huì )有所不同。目前，比較流行的崗位績(jì)效考核表的設計主要是將定量指標KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，Key Performance Indicator）、定性指標GS（工作目標設定，Goal Setting）、素質(zhì)指標CPI（即能力態(tài)度指標，Competency Performance Indicator）等。但是在進(jìn)行方法選擇時(shí)，要分析哪一種方法適合企業(yè)目前的發(fā)展現狀，要根據實(shí)際需要設計崗位績(jì)效考核表。
目標分解過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)
（1）目標的制定和分解必須是從上往下逐級進(jìn)行的。即，首先是戰略目標的制定，然后將公司戰略目標分解到部門(mén)，再分解到個(gè)人。但是，在實(shí)際過(guò)程中，很多企業(yè)都是由員工制定績(jì)效考核指標，再報到領(lǐng)導進(jìn)行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績(jì)效考核指標，而不會(huì )站到整個(gè)企業(yè)的角度去規劃自己的工作。特別是在績(jì)效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會(huì )處于自身利益的考慮而設置一些并不合理的考核指標，對企業(yè)整體績(jì)效的提升也難以起到促進(jìn)作用。
（2）績(jì)效考核指標的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門(mén)的積極參與和配合。實(shí)際的操作過(guò)程中，往往各級職能部門(mén)會(huì )把績(jì)效指標的設計任務(wù)全部歸于人力資源部，認為自己只是最后績(jì)效管理的執行者。其實(shí)這樣的想法是不對的，沒(méi)有各部門(mén)的實(shí)際支持，任何績(jì)效指標的設計都會(huì )輪為應付性的工作。
（3）制定績(jì)效目標的過(guò)程中，溝通環(huán)節非常重要。在分解和制定績(jì)效目標時(shí)，領(lǐng)導與下屬一定要進(jìn)行充分的溝通，讓下屬認同個(gè)人的績(jì)效目標，讓其明白設置具體績(jì)效目標的作用所在，明白如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，如果績(jì)效指標屬于“單向指定”的情況，增大了推行阻力不說(shuō)，也并不一定能起到績(jì)效考核真正的作用。此外，雙方溝通時(shí)，不應該只限于指標該怎么定、標準該怎么定的問(wèn)題，也應該就如何改進(jìn)工作、如何提升績(jì)效等進(jìn)行溝通和協(xié)調。同時(shí)，領(lǐng)導在工作過(guò)程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，以保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
（4）績(jì)效目標不是一成不變的，需要根據實(shí)際情況進(jìn)行調整。部門(mén)、個(gè)人的績(jì)效指標和目標的設定都必須能支撐企業(yè)戰略目標的達成，而市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展等因素也必將影響企業(yè)的發(fā)展和管理，這就要求績(jì)效管理體系也隨之進(jìn)行調整，避免出現個(gè)人績(jì)效很高，而部門(mén)或公司的業(yè)績(jì)很差的現象。