發(fā)布時(shí)間：2013-12-13 08:54:53
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獎罰體制就像人類(lèi)本身一樣古老。原始部落時(shí)期，生存是最主要的激勵因素。但今天，員工的激勵因素變成了什么？20世紀初，Frederick Taylor引入了“科學(xué)管理”的理論，即員工主要由薪資激勵，而領(lǐng)導的主要作用是制定并實(shí)施工作標準。20世紀40年代，B.F. Skinner提出一個(gè)不同的激勵理論——行為主義，亦稱(chēng)作“胡蘿卜加大棒”。行為主義認為，激勵只源于個(gè)體之外，因此領(lǐng)導者必須對員工的活動(dòng)進(jìn)行嚴格控制。20世紀60年代，Abraham Maslow、Frederick Herzberg等人開(kāi)始探索內部激勵因素，發(fā)現雖然獎勵和威脅可以提升短期績(jì)效，但員工希望從工作中獲得更多。如今，羅切斯特大學(xué)的Edward Deci、Richard Rya等人深入探索內在激勵，其40年的研究成果即自我決定理論，顛覆了人們對激勵的絕大部分認知。
外部激勵破壞工作動(dòng)力
自我決定理論將激勵劃分為六種不同形式，為簡(jiǎn)單起見(jiàn)，將其歸于外部和內部?jì)纱箢?lèi)。這兩種激勵都受需求驅動(dòng)。自20世紀70年代以來(lái)，大量研究已證實(shí)外部獎勵的負面影響。
•獎勵一貫破壞持續、長(cháng)期的工作動(dòng)力和績(jì)效。獎勵能產(chǎn)生短期的激勵作用，然而一旦人們得到獎勵，動(dòng)力立刻迅速下降。此外，如果員工感到受激勵手段控制，內部激勵會(huì )蒙受損失。當員工開(kāi)始期望獎勵，在沒(méi)有獎勵時(shí)，業(yè)績(jì)就會(huì )下降。過(guò)多的金錢(qián)獎勵可能催生不道德的行為。
• 對于員工喜歡的工作進(jìn)行獎勵，尤其會(huì )破壞其工作動(dòng)力和績(jì)效。為員工喜歡的工作提供獎勵，會(huì )使員工感覺(jué)受到控制，而不是激勵。這些獎勵破壞員工的樂(lè )趣，把“娛樂(lè )”變?yōu)椤肮ぷ鳌薄?/SPAN>
•獎勵會(huì )挫傷員工的創(chuàng )造力，以及解決復雜問(wèn)題的能力。激勵型的創(chuàng )造力特別是在截止日期前完成任務(wù)就會(huì )給出獎勵，會(huì )使員工出于壓力和緊張而進(jìn)展緩慢。外部獎勵使得員工將關(guān)注點(diǎn)局限于終點(diǎn)線(xiàn)，隔絕其他方面的鏈接，而這對創(chuàng )造力來(lái)說(shuō)是非常不利的。
內部激勵帶來(lái)可持續績(jì)效
相比之下，自我決定理論發(fā)現，內部激勵會(huì )在這兩種情況中產(chǎn)生：?jiǎn)T工認為活動(dòng)本身令人滿(mǎn)意；員工執行某項任務(wù)，是因為能夠滿(mǎn)足他的其他某個(gè)重要需求，例如完成一項乏味的任務(wù)，為團隊做出貢獻。雖然在這兩種情況下，員工都會(huì )采取行動(dòng)以滿(mǎn)足需求，但這些需求與想要獲得獎勵或避免懲罰的需求有很大不同。
全球范圍的自我決定理論研究發(fā)現，每個(gè)人都具有三種基本心理需求，即能力、關(guān)系和自主。與依靠獎勵或威脅的領(lǐng)導者相比，提供支持以滿(mǎn)足這三種心理需求的領(lǐng)導者能夠促進(jìn)持續的內部激勵，從而實(shí)現績(jì)效。
• 能力是一種因知識淵博、技術(shù)嫻熟和經(jīng)驗豐富而感覺(jué)受到重視的需求。人們有著(zhù)強烈的磨練和展示各種技能的需求，不管是技術(shù)技能、人際交往技能，還是領(lǐng)導技能。對每位員工來(lái)說(shuō)，給予培養和展示能力的機會(huì )及支持都是有力的內部激勵因素。
• 關(guān)系是一種與同事協(xié)作完成工作的需求。不管扮演什么角色，大多數員工都希望與他人協(xié)同工作。研究顯示，這種內在需求比贏(yíng)得獎勵或避免懲罰等外在需求更強烈。此外，與他人展開(kāi)有效合作有助于融合不同的觀(guān)點(diǎn)和經(jīng)驗，能夠提高業(yè)務(wù)成果。
•自主是一種在指導原則內，自我調節實(shí)現業(yè)務(wù)目標的方式的需求。根據指導方針，通過(guò)自我管理來(lái)實(shí)現業(yè)務(wù)目標的需求。在工作中，沒(méi)有人有百分百的自由，因為所有人必須為共同的成果做貢獻。但是，人們仍渴望自主，或自由掌控自己的工作，進(jìn)而支持他人的工作。在現有工藝、流程和規則下允許一定程度的個(gè)人靈活性可幫助員工在企業(yè)環(huán)境下茁壯成長(cháng)。
創(chuàng )造條件尋找激勵因素
領(lǐng)導者不能創(chuàng )造員工的內部激勵，卻可以為員工創(chuàng )造條件，形成一個(gè)支持需求的工作環(huán)境，幫助員工在工作中找到持續的激勵因素。自我決定理論的研究和同行研究證實(shí)，一個(gè)工作環(huán)境如果能夠滿(mǎn)足員工的三種基本心理需求，會(huì )帶來(lái)諸多利益，概括而言，可以提升以下方面：工作滿(mǎn)意度、學(xué)習、參與、信任、自尊、忠誠、思維能力、奉獻、創(chuàng )造力、績(jì)效。
營(yíng)造激勵型工作環(huán)境
營(yíng)造激勵型工作環(huán)境的切實(shí)目標是培養具有內部動(dòng)力的員工，推動(dòng)可持續的業(yè)務(wù)表現和成果。通過(guò)實(shí)施三項最佳實(shí)踐，領(lǐng)導者能夠支持員工的內部激勵：
提供基于需求的反饋
如果工作滿(mǎn)足員工的心理需求，包括自主或為自己的活動(dòng)做決定，員工就會(huì )獲得內部激勵。然而，企業(yè)要求員工在嚴格的指導方針和時(shí)間表下工作。當員工選擇與企業(yè)需求相抵觸時(shí)，高效的領(lǐng)導與員工分享信息并重新指引員工回到正軌。換句話(huà)說(shuō)，領(lǐng)導給予反饋。給予員工反饋而又不破壞其積極性對于每個(gè)領(lǐng)導者都是一個(gè)嚴峻的挑戰。有助產(chǎn)生績(jì)效的可靠反饋，需要采用“以員工為中心”的方法，包括：
• 真誠的雙向談話(huà)
•清楚闡明必要的組織結構和行為
• 協(xié)作解決問(wèn)題、共同制定下一步計劃
•在問(wèn)題的解決方案與員工的心理需求之間建立明確聯(lián)系
雖然領(lǐng)導者的每一個(gè)行為都影響著(zhù)員工的動(dòng)力，但是，通過(guò)單純的談話(huà)無(wú)法像給予反饋那樣促進(jìn)員工的行為與團隊和組織需求協(xié)調一致。一切有效反饋的目標都是幫助員工從內心產(chǎn)生動(dòng)力去采取適當的措施。
發(fā)揮他人的才能
員工擁有許多潛在才能和既有技能，而領(lǐng)導往往不能善加利用。如何將員工的潛能轉化為工作能力是領(lǐng)導最重要的工作，也是確保組織長(cháng)期成功的必然要求。40多年來(lái)，自我決定理論的研究支持這種領(lǐng)導力作用，并證實(shí)人的天性具有下列強烈需求：參與有趣的活動(dòng)；迎接新挑戰并取得成功；提高能力；展示技能。
為何許多員工對于自己在工作方面的成長(cháng)和發(fā)展感到有心無(wú)力？為何許多領(lǐng)導者認為培養員工過(guò)于耗費自己的精力且回報太少？想要修復這種脫節，領(lǐng)導者需要從根本上重新考慮如何發(fā)展員工。為了發(fā)掘員工的潛能并實(shí)現業(yè)務(wù)成果，領(lǐng)導者必須將員工展示能力的天性需求與組織追求成功的需求相結合。
給予獎勵和賞識
現金獎勵、獎杯、獎勵旅游、晉升、休假等外部獎勵就像是強效藥，如果開(kāi)藥不當，就會(huì )破壞內部激勵。但獎勵是不是總帶來(lái)壞處呢？絕對不是，只是獎勵必須要用到實(shí)處，即支持員工的需求，比如高效的領(lǐng)導者會(huì )避免競爭并提供獎勵。
•認可員工的貢獻，而不是控制其未來(lái)行為。
• 在員工看來(lái)是公平的。
•在員工看來(lái)自己付出的努力和取得的結果是值得的。
雖然獎勵可以支持內部激勵，相比賞識——對個(gè)人、團隊的努力或結果給予口頭或書(shū)面肯定，獎勵相形見(jiàn)絀。為了支持三種基本需求，有效賞識應該具備這些特性：誠懇、及時(shí)、簡(jiǎn)短、互動(dòng)、確切、頻繁。