發(fā)布時(shí)間:2014-02-24 17:01:31
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北京朝陽(yáng)區酒仙橋路,著(zhù)名的798藝術(shù)區往南數百米,坐落著(zhù)一個(gè)美麗的花園式商務(wù)園區——北京恒通商務(wù)園。園區的主體建筑呈前蘇聯(lián)風(fēng)格,青磚灰墻,顯得典雅厚重。你能夠在這里看見(jiàn)多家世界知名企業(yè)的標識,而京東方科技集團股份有限公司(BOE Technology Group,以下簡(jiǎn)稱(chēng)“京東方”)的總部大樓就矗立在園區的最前方,散發(fā)出一種沉穩堅毅的氣勢,仿若訴說(shuō)著(zhù)經(jīng)歷無(wú)數風(fēng)雨洗煉而成的京東方精神。
2013年,京東方歡度了20周歲生日。這一年,京東方收獲頗豐,不僅獲得“中國新一代信息技術(shù)領(lǐng)軍企業(yè)”和“中國上市企業(yè)最具國際競爭力TOP10”等多項榮譽(yù),董事長(cháng)王東升還榮獲“2013中國信息產(chǎn)業(yè)年度領(lǐng)袖人物”稱(chēng)號。
然而不會(huì )有人想到,二十年前的京東方只是一家瀕臨倒閉的國有工廠(chǎng)。董事長(cháng)王東升臨危受命,大刀闊斧地開(kāi)展了集團化改革和股份制改組,帶領(lǐng)京東方走出困境,轉型為成功上市的現代化企業(yè)集團。目前,京東方已構建了完整的半導體顯示技術(shù)研發(fā)和制造體系,成為中國大陸唯一可自主制造全系列半導體顯示屏的高科技企業(yè),毛利率居全球業(yè)內前三、出貨量排名全球業(yè)內第五。
是什么造就了這二十年前后的巨大變化?京東方人才開(kāi)發(fā)本部(Human Resources Development Division,HRD)總監李志勇回答:“是對人才的尊重與培養!弊鳛榧瘓F內部專(zhuān)門(mén)負責培訓的部門(mén),人才開(kāi)發(fā)本部始終承接集團對人才發(fā)展的要求,打造了進(jìn)階式的職業(yè)發(fā)展通道,為解決業(yè)務(wù)問(wèn)題而量身定制個(gè)性化的培訓項目,并且動(dòng)員集團上下全體參與到培訓項目當中。
“我們的培訓從來(lái)都不只是HR部門(mén)在做,而是屬于大家的項目!崩钪居卤硎。的確,這一特點(diǎn)貫穿于京東方員工從產(chǎn)業(yè)人開(kāi)始到行業(yè)領(lǐng)袖的全流程培養。
人才開(kāi)發(fā)面臨的挑戰
京東方成立以來(lái),培訓工作事實(shí)上經(jīng)歷了三個(gè)階段:早期的培訓部隸屬于人力資源部;之后改組為研修學(xué)院,獨立于人力資源部;2010年10月,專(zhuān)門(mén)成立人才開(kāi)發(fā)本部,負責策劃、運籌整個(gè)集團的人才培訓工作。
HRD,創(chuàng )新變革的產(chǎn)物
2010年,京東方開(kāi)展了SOPIC(戰略、組織、流程、信息)創(chuàng )新變革。根據“專(zhuān)業(yè)化”和“集中化”的需要,集團把分散在各個(gè)公司的培訓職能整合成HRD,承接集團對人才發(fā)展的要求,目的是要探索出一條適合京東方發(fā)展的人才加速成長(cháng)之路。HRD分為前臺和后臺。后臺部門(mén)包括培訓企劃部、基礎培訓部、專(zhuān)業(yè)培訓部和領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)部,職責是打造集團的培訓平臺,策劃并實(shí)施一些戰略性、跨組織的項目,以及給前臺部門(mén)提供資源,包括課程、講師和其他信息資源;前臺部門(mén)是現地培訓支援部門(mén),長(cháng)駐各個(gè)公司現地,協(xié)同HRBP(Human Resource Business Partner)負責現地培訓計劃的制定和組織實(shí)施。
關(guān)鍵挑戰引發(fā)的思考
李志勇說(shuō):“我們的挑戰很多。主要有六個(gè)方面:第一個(gè)是最大的總挑戰,即如何給人才開(kāi)發(fā)本部正確定位;此外,還有五個(gè)具體的挑戰!
挑戰一
如何給HRD定位?
這涉及HRD的戰略:選擇做與不做什么;先做什么,后做什么;多做什么,少做什么。這里也存在一個(gè)主動(dòng)性問(wèn)題,培訓部門(mén)應該被動(dòng)地等待命令,還是主動(dòng)出擊,尋找有價(jià)值的事情并率先付諸行動(dòng)?
挑戰二
如何快速復制大批合格的產(chǎn)業(yè)人?
作為中國大陸唯一一家完整掌握TFT-LCD核心技術(shù)的本土企業(yè),京東方極度缺乏專(zhuān)業(yè)的人才供給。大部分高校里并沒(méi)有京東方所需的液晶技術(shù)專(zhuān)業(yè),只能招收其他相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才重新培養。此外,京東方目前增加了產(chǎn)線(xiàn),急需補充大批量合格的產(chǎn)業(yè)人。
挑戰三
如何提升各級管理者的領(lǐng)導力?
京東方的發(fā)展需要大量的管理者,公司員工的成長(cháng)和晉升機會(huì )很多,一大批專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才走上管理崗位。為了讓他們快速成為有效的管理者,HRD的做法至關(guān)重要。
挑戰四
如何快速提升各價(jià)值鏈專(zhuān)業(yè)人員的能力?HRD如何成為受業(yè)務(wù)部門(mén)歡迎的伙伴?
挑戰五
在運營(yíng)培訓項目時(shí),如何營(yíng)造一個(gè)有效的“磁場(chǎng)”,支持學(xué)員的行為改變?培訓時(shí)會(huì )遇到常見(jiàn)的困境,即員工參加培訓是個(gè)體行為,訓前上級不知道,訓后上級不關(guān)心,有時(shí)在培訓過(guò)程中還被上級叫回去,增加了員工對于培訓的消極情緒。
挑戰六
如何提升HRD團隊的自身素質(zhì)?
面對這六大挑戰,HRD始終積極探索解決之道。其培訓工作通過(guò)前期的學(xué)習和實(shí)踐,現在已漸漸沉淀,得出階段性的心得體會(huì )。
在企業(yè)文化的熏陶中重生
董事長(cháng)王東升認為,合格的京東方產(chǎn)業(yè)人要具備擔當精神和專(zhuān)業(yè)精神。當一位新員工進(jìn)入公司時(shí)需要完成兩個(gè)轉變:從讀書(shū)人變成產(chǎn)業(yè)人,從學(xué)生變成專(zhuān)業(yè)人士。這為HRD制定新員工的培訓計劃提供了方向。
“集團現在處于一個(gè)力爭上游的過(guò)程,正在往全球前三位進(jìn)發(fā),會(huì )有大量的新人加入。我們必須保證這些新人招之能來(lái),來(lái)之能戰,戰之能勝!崩钪居轮赋。
根據業(yè)務(wù)需求量身定做培訓
員工發(fā)展到專(zhuān)業(yè)人的階段時(shí),會(huì )面對兩個(gè)培養序列的分支——專(zhuān)業(yè)序列和管理序列,前者培養專(zhuān)家和高級工程師等專(zhuān)業(yè)人才,后者專(zhuān)注于領(lǐng)導力方面的開(kāi)發(fā)。
京東方的專(zhuān)業(yè)人養成有一個(gè)厚重的群眾性學(xué)習活動(dòng),這就是集團普遍實(shí)施的讀書(shū)會(huì )制度和技術(shù)Seminar(研討會(huì ))。讀書(shū)會(huì )制度對于營(yíng)造學(xué)習文化、提升專(zhuān)業(yè)能力發(fā)揮了積極作用。HRD更重要的職責是作為學(xué)習文化的推動(dòng)者,成為業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴。
在這個(gè)基礎上,京東方專(zhuān)業(yè)培訓的切入點(diǎn)在于,要和整個(gè)公司的戰略方針以及業(yè)務(wù)部門(mén)的需求重點(diǎn)結合,從普通到高級員工直至資深高級專(zhuān)家,針對這些不同級別的核心人群,根據不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域去設置不同類(lèi)型的項目。
五步打造“大家的”培訓
HRD將每一個(gè)專(zhuān)業(yè)培訓項目都分為明確的五個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行:診斷需求、制定方案、執行實(shí)施、項目跟進(jìn)、效果評估。對于一個(gè)優(yōu)秀的培訓項目來(lái)說(shuō),其中每一步都必不可少,京東方更是在這些步驟中融入了很多自身特色,完全根據集團現狀以及業(yè)務(wù)需求而量身定做。
HRD專(zhuān)業(yè)培訓部近年在運作精益管理(見(jiàn)副欄4)、項目管理和營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家訓練營(yíng)等項目時(shí)都運用了這五步法,效果顯著(zhù)。
【副欄4】
精益項目
在制造業(yè)當中,精益是十分重要的主題。精益項目也成為了京東方專(zhuān)業(yè)培訓的典型代表項目。首先導入需求,通過(guò)研究公司戰略、各種訪(fǎng)談、對比標桿企業(yè)的數據,從中明確京東方的長(cháng)項和短板,確定需要訓練的重點(diǎn)。因為每位學(xué)員的基礎不同,所以,HRD通過(guò)e-Learning考察測評他們的理論知識,三到五地同時(shí)開(kāi)考,根據考試結果分析每位學(xué)員和理想狀態(tài)之間的差距。
精益班的開(kāi)營(yíng)儀式上會(huì )邀請各位管理者參與項目,激勵鼓舞學(xué)員。學(xué)習過(guò)程中,京東方講求“7-2-1”法則,10%的內容是面授和學(xué)員自學(xué),20%的內容通過(guò)交流和輔導進(jìn)行消化,70%的內容將在學(xué)員的實(shí)踐中轉化為他們的技能。教室里的學(xué)習結束后,學(xué)員們會(huì )前往現場(chǎng),觀(guān)察問(wèn)題點(diǎn),記錄下這些需要改進(jìn)的點(diǎn),同時(shí)亦會(huì )有專(zhuān)家對學(xué)員進(jìn)行現場(chǎng)指導。為了保證培訓結果能夠被完整呈現,HRD開(kāi)辦了精益雙周報做跟進(jìn)。但這并非由HRD進(jìn)行編輯,而是發(fā)動(dòng)學(xué)員以小組為單位,自己編輯雙周報。小組組長(cháng)收集全班作業(yè),每?jì)芍芸偨Y反饋一次,項目組的學(xué)員和高管們就可以很直觀(guān)地看到培訓的狀況。
2013年精益項目結束后,京東方內部舉辦了BOE首屆精益年會(huì )。會(huì )上分享了一些能成為京東方內部標桿的精益亮點(diǎn)項目,高管對此做出點(diǎn)評;同時(shí),還有精益高峰對話(huà),HRD邀請內部高管和外部專(zhuān)家一起交流。年會(huì )產(chǎn)生了兩點(diǎn)積極影響:第一,老板在百忙之中抽出時(shí)間發(fā)表演說(shuō),肯定大家的培訓成果,在很大程度上激勵了項目相關(guān)人員;第二,打造了標桿的力量,京東方希望能夠通過(guò)自己的摸索,打造出行業(yè)里的頂級可效仿的生產(chǎn)方式,邁進(jìn)No.1企業(yè)的行列。
診斷需求:這是一個(gè)尋找差距的過(guò)程,包括業(yè)務(wù)部門(mén)和績(jì)效改善點(diǎn)之間的差距,員工能力和崗位要求之間的差距。HRD與各位高層領(lǐng)導和業(yè)務(wù)部門(mén)的總監進(jìn)行溝通,參考他們的意見(jiàn)進(jìn)一步找準需求,必要時(shí)甚至會(huì )邀請高管直接和講師溝通。領(lǐng)導們也參與了對講師的選擇。
制定方案:HRD會(huì )擬定一個(gè)整體培訓方案,然后根據不同分公司、不同產(chǎn)線(xiàn)的真實(shí)情況,將方案細化、具體化、個(gè)性化。這一過(guò)程中依舊需要和業(yè)務(wù)部門(mén)總監交換意見(jiàn),得知他們對方案的看法。
執行實(shí)施:項目當中會(huì )開(kāi)設許多課程班和集訓,分級別和階段實(shí)施。HRD團隊在對現場(chǎng)的設計、環(huán)境細節的推動(dòng)等方面基本功都很扎實(shí)。除了有集中實(shí)施,還會(huì )請老師進(jìn)行分散輔導,例如微咨詢(xún)、微診斷等方式。
項目跟進(jìn):這是項目成功的關(guān)鍵所在。不只是通過(guò)傳統的發(fā)郵件、打電話(huà)、催作業(yè)等方式跟進(jìn)項目,京東方更多地是調動(dòng)學(xué)員自制,在學(xué)員當中設置班長(cháng)、組長(cháng),由學(xué)員自己跟進(jìn),而非只交給HRD團隊包辦。同時(shí),也要發(fā)動(dòng)副總裁和總監們關(guān)注培訓項目的進(jìn)展。最開(kāi)始診斷需求和制定方案時(shí),為了和業(yè)務(wù)需求密切結合,HRD就已經(jīng)將管理者們的意見(jiàn)融入了項目當中。隨后,當HRD邀請領(lǐng)導更多地參與過(guò)程時(shí),他們會(huì )很樂(lè )意關(guān)注這個(gè)“包含了自己意見(jiàn)和想法”的項目。這樣一來(lái),培訓項目就不再是HRD團隊或者某位執行者的,而是屬于整個(gè)公司、整個(gè)集團所有部門(mén),能夠調動(dòng)所有人的積極性去支持項目;這也不再是員工層面的活動(dòng),而是讓部門(mén)領(lǐng)導也時(shí)刻參與過(guò)程,即所謂“大家的”培訓。
效果評估:培訓結束后,學(xué)員回到了各自的工作崗位上,他們在業(yè)績(jì)上的變化將被作為評估的重點(diǎn),同時(shí)還有思維方式、技能運用方面的變化。每個(gè)部門(mén)的總監能明顯感受到下屬的這種改變,從而肯定培訓的效果。
加速領(lǐng)導力成長(cháng)
在京東方培訓體系中,管理序列的培養重點(diǎn)是領(lǐng)導力方面。京東方目前的管理層級包括科級、部級、總監級和VP(副總裁)級,其中每一級領(lǐng)導力培養分為新任標準化培訓和進(jìn)階培訓?萍壓筒考墏戎赜谂囵B個(gè)人領(lǐng)導力和團隊領(lǐng)導力,總監級側重運營(yíng)領(lǐng)導力,VP級側重戰略領(lǐng)導力。李志勇介紹,京東方的領(lǐng)導力項目全都好似領(lǐng)導力加速器,能夠縮短領(lǐng)導力成長(cháng)的路程,讓管理者帶領(lǐng)更多的員工,具備更大的競爭力,打出更漂亮的仗。
新任管理者培訓,助力人才轉型
每一層級新任干部在升職之后的行為會(huì )直接決定他在新崗位上的成敗,新任管理者培訓項目(見(jiàn)副欄5)的目的有三:
第一,再次宣貫公司戰略,讓新任管理者重溫企業(yè)文化,因為他們的角色已經(jīng)從企業(yè)文化的接收者轉變?yōu)閭鞒姓吆鸵I(lǐng)者;
第二,每一層級需要掌握的技能是不一樣的,用原有技能去挑戰現有崗位極易失敗,所以一定要給新任管理者教授新層級的管理技能和管理知識;
第三,全集團有統一要求,各組織所有新任干部,只要在任期都需要到總部進(jìn)行培訓,總部這個(gè)多元化、多組織、多現地的大平臺會(huì )幫助新任管理者之后的工作更加順利。
【副欄5】
新任管理者培訓
基于三個(gè)目的,新任管理者培訓項目采取整體集訓的形式,分為新任科長(cháng)和新任部長(cháng)兩種類(lèi)型,前者是三天兩夜,后者是四天三夜。課程內容主要以拉姆·查蘭的領(lǐng)導梯隊為基礎,教授新任領(lǐng)導者所在層級的相應技能和知識。新任科長(cháng)的課程安排包括企業(yè)文化、廉政教育、管理者角色的認知與轉變、目標管理、管理技能的培養等;新任部長(cháng)的課程安排包括戰略與企業(yè)文化、項目管理拓展訓練、情景領(lǐng)導、績(jì)效管理等。兩種類(lèi)型的課程都會(huì )包含情景演繹、世界咖啡等培訓方式。
最后結營(yíng)時(shí),會(huì )給學(xué)員們留作業(yè),以三個(gè)月為一個(gè)周期進(jìn)行追蹤,讓學(xué)員描述他們在新崗位上應用所學(xué)技能的實(shí)際案例,HRD將資料收集起來(lái),同時(shí)共享給學(xué)員自己和他們的領(lǐng)導層級。
【副欄6】
蛟龍計劃
通過(guò)和領(lǐng)導的溝通以及各種訪(fǎng)談,2013年蛟龍計劃的主題被定為“溝通、推動(dòng)績(jì)效達成、績(jì)效反饋面談”,歷時(shí)7個(gè)月。這一項目的參與人員不僅是被挑選出來(lái)的核心崗位的科級干部,還囊括了他們的全體直屬領(lǐng)導。前期,全體部長(cháng)都需要先接受教練式輔導培訓,隨后擔當學(xué)員的影子教練。這將領(lǐng)導和培訓項目緊密聯(lián)合在一起。
在準備期間,每位學(xué)員都需要通過(guò)MBTI性格測試,進(jìn)行自我認知。學(xué)員的直屬領(lǐng)導也需要參加,開(kāi)展一對一的反饋面談。這一步驟是為了讓學(xué)員了解自己究竟是什么性格的人。
主體環(huán)節是2天的全封閉集訓。第一天會(huì )舉辦隆重的開(kāi)營(yíng)儀式,播放總經(jīng)理和所有總監對學(xué)員們的寄語(yǔ)視頻,并且進(jìn)行授牌儀式、拜師儀式等,宣告“蛟龍計劃正式開(kāi)始”。之后開(kāi)展了哥倫比亞大學(xué)開(kāi)發(fā)的一個(gè)拓展訓練,讓學(xué)員體驗各種溝通障礙,根據他們的表現分析其性格類(lèi)型。
在第二天的情景模擬中,幾乎每位學(xué)員都在重現他們的性格類(lèi)型。所有人被分成六個(gè)小組,固定配備一名總監作為觀(guān)察員,一名HR人員作為測評員,另一名HR人員充當演員,扮作學(xué)員的下屬。學(xué)員可以從三個(gè)根據實(shí)際崗位情況編寫(xiě)的案例中選出兩個(gè),進(jìn)行情景模擬。這一過(guò)程中,總監、HR以及其他人都在觀(guān)察他,時(shí)刻記錄他的行為。模擬結束后,測評員、觀(guān)察員等人給出反饋,最后發(fā)給每位學(xué)員一份單獨的報告,上面有標準化的打分以及文字性的主管的描述。
在前四個(gè)月中,學(xué)員們每月都需要完成布置的作業(yè),HRD進(jìn)行打分并反饋。之后三個(gè)月,為了強化培訓效果,學(xué)員們參加三次管理沙龍。第一次是去標桿企業(yè)參觀(guān)學(xué)習;第二次是黑暗工作坊和微行動(dòng)學(xué)習;第三次是管理實(shí)踐的報告會(huì )。
領(lǐng)導們普遍反饋認為科長(cháng)的變化很明顯,在管理員工時(shí)邏輯思維更加清晰,并且主動(dòng)和員工溝通,不再把員工看做下屬,而是活生生的、有性格的、需要用方法才能管理好的人。
“蛟龍計劃”,科長(cháng)進(jìn)階之路(見(jiàn)副欄6)
京東方的基層干部(科長(cháng))都是從技術(shù)型轉向管理崗位,這是由技術(shù)型公司的性質(zhì)決定的。新任管理者參加完集訓以后,京東方的HRBP和HRD會(huì )訪(fǎng)談業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導,為管理者急需的關(guān)鍵技能量身定做培養項目,有針對性地提升個(gè)人領(lǐng)導力和團隊生產(chǎn)力!膀札堄媱潯本褪菍(zhuān)注于“培養科級干部的關(guān)鍵核心技能”的進(jìn)階培養項目。
該計劃有三點(diǎn)創(chuàng )新:
第一,項目很開(kāi)放,把傳統的HR的項目做成了所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導和公司級領(lǐng)導深度關(guān)注的的項目。HRD邀請了學(xué)員的直接領(lǐng)導、上上級領(lǐng)導和公司級領(lǐng)導參與,為學(xué)員行為轉變營(yíng)造了一個(gè)持久“磁場(chǎng)”。
第二,原有培訓課程對于一些知識的演練較為表層,但在蛟龍計劃當中,淺顯的演練變成了實(shí)景案例模擬。案例模擬過(guò)程中有其他人旁觀(guān)評估,因此學(xué)員的壓力很大,極易暴露種種弱點(diǎn)。
第三,將散點(diǎn)變?yōu)槌掷m的動(dòng)作。項目中布置了一系列作業(yè),持續刺激,保證強度不會(huì )減弱。
面對HRD團隊如今的成果,李志勇認為最需要感謝公司提供了持續學(xué)習和成長(cháng)的機會(huì )。京東方SOPIC變革十分重視“將合適的人放在合適的崗位上”。集團人力資源高級副總裁宋瑩曾這樣勉勵HRD團隊:“讓自己優(yōu)秀,讓下屬優(yōu)秀,和其他人一起優(yōu)秀,是一件幸福的事!”
京東方的愿景是成為顯示領(lǐng)域世界級企業(yè)。其所處行業(yè)的競爭壓力決定了他們永遠不會(huì )松懈對人才的培養。據介紹,2014年,京東方準備籌建企業(yè)大學(xué)!拔覀儽仨氀塾^(guān)六路,耳聽(tīng)八方。既要看清、看準企業(yè)內部需求,也要以開(kāi)放的心態(tài)吸納外部好的經(jīng)驗,創(chuàng )新更多的學(xué)習方法!崩钪居抡f(shuō)。
從讀書(shū)人到產(chǎn)業(yè)人
“產(chǎn)業(yè)人養成特訓營(yíng)”(見(jiàn)副欄1)是京東方已經(jīng)持續十年的戰略性人才培訓項目,主要針對校招的應屆畢業(yè)生,屬于新員工入模培訓。HRD成立以來(lái),這個(gè)項目由基礎培訓部負責,運營(yíng)更為精細化。每年七月,特訓營(yíng)開(kāi)營(yíng)期間,HRD邀請集團董事長(cháng)、總裁、黨委書(shū)記、首席運營(yíng)官等高管參加特訓營(yíng)系列活動(dòng),業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導與往屆學(xué)員都會(huì )到特訓營(yíng)與學(xué)員互動(dòng)。參與特訓營(yíng)的領(lǐng)導規格及陣容堪比集團高管培訓。京東方將新員工安排在封閉式的部隊里進(jìn)行集中特訓,為期兩周,希望加速新人從讀書(shū)人到產(chǎn)業(yè)人的轉變,讓他們更好地了解公司概況和文化,培養自我管理意識和團隊協(xié)作意識,增強紀律性和執行力。
產(chǎn)業(yè)人特訓營(yíng)給新人植入了京東方產(chǎn)業(yè)人精神。董事長(cháng)王東升把這種精神概述為四個(gè)方面(見(jiàn)圖表1)。
特訓營(yíng)體現了京東方培訓項目的一貫特征——動(dòng)員了整個(gè)集團所有部門(mén)共同參與。除了有高管授課,其他老員工可以通過(guò)公司內網(wǎng)上的特訓營(yíng)宣傳專(zhuān)區、微博和內部期刊來(lái)了解特訓營(yíng)的進(jìn)展狀況,并且進(jìn)行互動(dòng)評論。
【副欄1】
2013年產(chǎn)業(yè)人養成特訓營(yíng)
2013年的京東方產(chǎn)業(yè)人養成特訓營(yíng)同往年一樣,在七月啟動(dòng),持續了15天。為了響應習近平主席提出的“中國夢(mèng)”,本屆特訓營(yíng)的主題被定為“夢(mèng)想與奮斗”,并且設計了四個(gè)階梯式的培訓主題——加入與融入、心態(tài)的改變、紀律與服從、光榮與夢(mèng)想。
加入與融入:通過(guò)集團領(lǐng)導授課、組織與企業(yè)文化相關(guān)的主題班會(huì )、拓展訓練、快樂(lè )司歌、籃球聯(lián)賽等形式,幫助學(xué)員了解京東方,融入京東方企業(yè)文化、提升團隊協(xié)作意識。
心態(tài)的改變:采用公司領(lǐng)導見(jiàn)面會(huì )、職場(chǎng)沙龍等形式激發(fā)學(xué)員的興趣和熱情,幫助他們了解職業(yè)心態(tài)、職業(yè)生涯規劃,從而加快從學(xué)生到產(chǎn)業(yè)人的意識轉變。
紀律與服從:這是特訓營(yíng)主體,學(xué)員通過(guò)接受正規且嚴格的軍事化訓練、拉練等形式,體驗到了團隊的重要性,增強了個(gè)人及團隊的執行力,磨練自身意志。
光榮與夢(mèng)想:最后的主題演講比賽、聯(lián)歡晚會(huì )、結營(yíng)儀式等大型活動(dòng)使學(xué)員感受到了收獲知識的快樂(lè ),體驗收獲后的成就感和榮譽(yù)感。最后一天,集團董事長(cháng)到軍營(yíng)檢閱特訓營(yíng)成果。
從產(chǎn)業(yè)人到京東方人
持續兩周轟轟烈烈的特訓營(yíng)結束后,新員工回到各自的工廠(chǎng)。為了讓新員工將熱度持續下去, HRD準備了能夠讓員工更具京東方特色的培訓項目——火炬計劃(見(jiàn)副欄2),象征著(zhù)“代代傳承”之意,為期一年,從當年八月到第二年的七月為一個(gè)周期,包括課堂培訓和非課堂培訓內容。
針對已經(jīng)完成火炬計劃的產(chǎn)業(yè)人,京東方繼續升級遞進(jìn),創(chuàng )建了火焰行動(dòng)(見(jiàn)副欄3)。參與火焰行動(dòng)的人員有一定的標準限制,HRD會(huì )和其他各個(gè)部門(mén)溝通,選取較為優(yōu)秀的員工進(jìn)入該項目,也允許準備度高的員工自愿報名參加;鹧嫘袆(dòng)采用混合式的培養模式,將培訓內容和公司業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái),以項目的形式持續半年時(shí)間。
新員工進(jìn)入公司之后,經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)人養成特訓營(yíng)、火炬計劃和火焰行動(dòng)這三種階梯式培養,樹(shù)立了京東方的核心價(jià)值觀(guān),在HRD搭建的平臺上由依賴(lài)到獨立,再到自信,真正扎根于京東方這片土壤中,重生為合格的京東方人。
【副欄2】
火炬計劃
全年的非課堂培訓活動(dòng)都是分小組進(jìn)行,新員工被分為10人一組,進(jìn)入工廠(chǎng)的初期參加總經(jīng)理沙龍。沙龍上,總經(jīng)理會(huì )把公司本年度的發(fā)展戰略告訴新員工,提出對新員工的發(fā)展要求,給予鼓勵,并且為每個(gè)小組配備HR的人員作為成長(cháng)伙伴。成長(cháng)伙伴類(lèi)似大學(xué)時(shí)的輔導員,每月召集大家開(kāi)月會(huì ),針對最近的工作狀態(tài)進(jìn)行溝通,關(guān)注員工的思想變化,化解他們的心理壓力,發(fā)展新員工之間的友誼,減少孤獨感,增加歸屬感。
火炬計劃的課堂培訓涵蓋了一系列通用的職場(chǎng)課程,例如初入職場(chǎng)的注意事項、時(shí)間管理、與他人溝通、團隊相處等,還有一些基于專(zhuān)業(yè)能力提升的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)知識課程。這些課程都是為了“三人”模型(產(chǎn)業(yè)人、專(zhuān)業(yè)人、社會(huì )人)中的產(chǎn)業(yè)人以及專(zhuān)業(yè)人培養而設計。培養社會(huì )人時(shí),會(huì )看一些經(jīng)典的有關(guān)職場(chǎng)心態(tài)的影片,再進(jìn)行小組沙龍討論對職場(chǎng)的看法。
在第二年的四、五月,HRD會(huì )對每個(gè)新員工做360度考核,對其科長(cháng)、師父、小組成員以及同事進(jìn)行四方訪(fǎng)談,評估該員工學(xué)習的課程、心態(tài)轉變的過(guò)程、有無(wú)突出業(yè)績(jì)、和同事相處的情況等。一個(gè)月的訪(fǎng)談結束后,評出10%的新員工當選優(yōu)秀火炬手,在項目結束時(shí)頒獎評優(yōu)。
【副欄3】
火焰行動(dòng)
項目分為六個(gè)項目組,每個(gè)小組都配備了職場(chǎng)導師和HR成長(cháng)伙伴來(lái)雙向進(jìn)行。HRD讓每個(gè)小組認領(lǐng)一個(gè)結合公司戰略主題的任務(wù),以行動(dòng)學(xué)習的方式進(jìn)行六個(gè)月。例如2013年的主題是圍繞某一款產(chǎn)品的良率提升,每個(gè)小組用行動(dòng)學(xué)習的方式分析了很多具體的改善方向,并且結合要改善的方向進(jìn)行項目研討和改良。六個(gè)月后,HRD對行動(dòng)學(xué)習的成果進(jìn)行總結和點(diǎn)評,證明小組項目對該產(chǎn)品的良率提升起到了很大的促進(jìn)作用。小組成員通過(guò)為公司創(chuàng )造價(jià)值解決實(shí)際問(wèn)題,提升了自己分析和解決問(wèn)題的能力,自信心和責任感也都得到了質(zhì)的飛躍。
除了用行動(dòng)學(xué)習作為切入點(diǎn),HRD也給學(xué)員設計了其他培訓技能類(lèi)課程和團隊活動(dòng)內容。具有代表性的是“百里夜行軍”活動(dòng),所有參訓學(xué)員用一晚時(shí)間徒步行走12個(gè)小時(shí)。在行走中,許多學(xué)員們互相鼓勵而堅持到了最后,既鍛煉了學(xué)員的堅韌意志,釋放自身潛力,也培養了團隊合作精神。學(xué)員們感悟,京東方所在的行業(yè)需要員工有極為堅強的精神力量,這個(gè)活動(dòng)挑戰并培養了員工的意志力,使他們發(fā)現了自身的巨大潛能。