發(fā)布時(shí)間：2014-06-04 15:41:14
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CNMA是德國蔡司集團旗下專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)光學(xué)鏡片的工廠(chǎng)之一。1998年建廠(chǎng)之后，工廠(chǎng)的管理比較粗線(xiàn)條，導致CNMA的產(chǎn)品合格率和交貨期等指標始終不盡如人意。2007年，時(shí)任CNMA總經(jīng)理的彭偉成立運作優(yōu)化部，在全廠(chǎng)推行精益管理，并將精益思想上升到公司戰略的高度。經(jīng)過(guò)精心規劃，與精益相關(guān)的各類(lèi)工具、方法和系統按部就班地推行到全廠(chǎng)，其中就包括績(jì)效管理體系。
CNMA的績(jì)效管理變革圍繞持續改善展開(kāi)，具體而言，通過(guò)績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評估、績(jì)效激勵四個(gè)環(huán)節，將精益戰略落到實(shí)處。
績(jì)效計劃：合格率螺旋上升，不合格率減半 在CNMA，上至總經(jīng)理，下至一線(xiàn)員工，所有層級的KPI中既有合格率也有不合格率，必須同時(shí)達到才算考核合格。在確定合格率與不合格率的具體數值時(shí)，CNMA采用了螺旋上升和減半的方法。所謂螺旋上升，是指每季度更新KPI時(shí)，比較上季度實(shí)際達成指標的平均值和由數據模型測算出來(lái)的目標值，兩者取其高。所謂減半，是前溯一段周期內實(shí)際發(fā)生的最低不合格率，減掉一半后的數值作為新的KPI.在確定KPI的同時(shí)，相關(guān)管理人員和員工已經(jīng)就如何實(shí)現KPI達成共識，并制訂了具體實(shí)施方案。
績(jì)效輔導：基層幫扶，管理層“五個(gè)一” 為了確保員工能真正達成指標，CNMA針對基層員工和管理層，建立了完善的輔導制度。對于基層員工，CNMA全面實(shí)施“幫扶制度”，由熟練級和大師級員工擔任低級別員工的導師，幫助他們盡快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通過(guò)考核能拿到相關(guān)操作技能的上崗證；而導師的幫扶數量等指標直接與獎金掛鉤，不僅能拿到物質(zhì)獎勵，幫扶的經(jīng)歷還將成為其日后晉升管理崗位的重要依據。
針對管理層，彭偉建立了“五個(gè)一”制度。管理人員每周都要隨機抽取一位下屬員工某一天的績(jì)效情況，進(jìn)行面對面的分析和溝通，并將溝通過(guò)程記錄下來(lái)張貼在車(chē)間的公示欄內。實(shí)施“五個(gè)一”的最終目的，一方面是促使管理人員下一線(xiàn)了解情況，填補管理體系漏洞，同時(shí)提升自己的管理能力；另一方面也是將員工日常操作中出現的各種情況展示出來(lái)，供大家學(xué)習借鑒。
績(jì)效評估：IT系統，實(shí)時(shí)呈現 領(lǐng)班每天都會(huì )根據員工的實(shí)際表現，對照清晰的KPI，為員工打紅黃綠點(diǎn)，并將打點(diǎn)情況輸入系統。每天評估的好處是能夠及時(shí)糾正員工操作中的錯誤和問(wèn)題，既可避免因質(zhì)量問(wèn)題而造成的損失，又能讓員工直觀(guān)地看到每天的努力都有相應的回報。此外，由于CNMA在設定KPI時(shí)是從上往下層層分解的，而績(jì)效的實(shí)際完成情況則是由下向上層層掛鉤，這樣一來(lái)，主管、經(jīng)理甚至廠(chǎng)長(cháng)的績(jì)效就自動(dòng)鏈接到所管理部門(mén)的績(jì)效上。這使得績(jì)效評估一目了然。
績(jì)效激勵：各層面評比，形成改善閉環(huán) CNMA通過(guò)不同的評比活動(dòng)，與前三個(gè)績(jì)效管理環(huán)節中持續改善的舉措相呼應，并在組織內形成了改善閉環(huán)。例如，每年CNMA會(huì )在所有生產(chǎn)線(xiàn)的每個(gè)崗位開(kāi)展技能比武。這不僅僅是一場(chǎng)熱鬧的比賽，更是一次完善員工操作規范的絕佳機會(huì )。比賽結束后，培訓員會(huì )與獲得全能冠軍或單項能手的員工反復溝通，探討其做得效率高且質(zhì)量好的真正原因，并且會(huì )對照現有的操作規范手冊，觀(guān)察冠軍、能手們的實(shí)際操作動(dòng)作，從中研究出優(yōu)化或改善方法，并據此修改操作手冊。
正是通過(guò)邏輯嚴密、前后呼應的各項績(jì)效管理制度，才使得持續改善的精益思想能夠在CNMA落地、生根、開(kāi)花、結果，也就是說(shuō)，精益化的績(jì)效管理，構筑了CNMA的競爭力。