發(fā)布時(shí)間：2014-06-05 15:43:39
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在中國，績(jì)效管理已經(jīng)成為許多管理者手中的“利器”，績(jì)效考核的方法層出不窮，關(guān)于績(jì)效考核的文章和培訓也汗牛充棟。有一點(diǎn)可以作為一個(gè)旁證：在筆者的郵箱中，差不多每天都能收到為數不等的推銷(xiāo)績(jì)效考核、質(zhì)量檢驗等培訓的廣告郵件。有些關(guān)于績(jì)效管理的宣傳，幾乎達到了聳人聽(tīng)聞的程度，仿佛聽(tīng)了這些績(jì)效專(zhuān)家的話(huà)，就能旗開(kāi)得勝馬到成功，不聽(tīng)他們的就會(huì )折戟沉沙敗走麥城。那么，這些東西靠譜嗎？
績(jì)效不僅涉及數量，更重要的還有質(zhì)量。對此，我們不妨重溫一下質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明的觀(guān)點(diǎn)。他曾經(jīng)在著(zhù)名的“十四點(diǎn)”質(zhì)量管理要義中發(fā)出過(guò)振聾發(fā)聵的警告：不要迷信質(zhì)量檢驗。他強調，質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，而不是檢驗出來(lái)的；發(fā)現了產(chǎn)品缺陷時(shí)，損失就已經(jīng)產(chǎn)生，檢驗永遠是“馬后炮”。他把質(zhì)量檢驗稱(chēng)為“抓罪犯”的管理方式。由此推論，那種拿著(zhù)放大鏡找員工毛病的人需要問(wèn)問(wèn)自己：你對你的員工發(fā)出的潛臺詞是什么？戴明還發(fā)現，員工工作中的種種問(wèn)題，往往同他們的焦慮有關(guān)，焦慮會(huì )造成員工的自保心理，失去創(chuàng )造力和進(jìn)取心。那么，揮舞績(jì)效大棒的管理者還需要捫心自問(wèn)：你是在消除員工的焦慮，還是在制造焦慮？由此推論，戴明給出了一個(gè)直截了當的建議：廢除員工的定額標準，廢除管理人員的量化指標。
如果真的接受戴明這一建議，沒(méi)有任務(wù)定額，沒(méi)有量化指標，所謂績(jì)效管理，還能剩下什么？所以，現實(shí)中的管理者很難完全接受戴明的建議。你信任員工，他沒(méi)有責任心怎么辦？你不給員工一點(diǎn)壓力，他吊兒郎當不好好干活有什么對策？放棄了各種指標，不下達定額，這還是管理嗎？即便戴明說(shuō)的道理再正確，還有個(gè)環(huán)境和情境問(wèn)題，在中國的現實(shí)條件下，按照戴明的建議來(lái)操作，企業(yè)恐怕死得更快。
如果把視野放到全球，我們還可以發(fā)現，不僅在中國，即便在歐美，也存在同樣的疑問(wèn)。例如，提出雙因素理論的赫茨伯格曾經(jīng)在貝爾公司的文秘人員中采用過(guò)工作豐富化的改革，由過(guò)去采用的規定詳細數量指標、核查每位秘書(shū)撰寫(xiě)的信件等嚴密控制的方法，變?yōu)閿U大和豐富秘書(shū)的工作內容，鼓勵秘書(shū)自控自管，不再下達任務(wù)指標。結果，實(shí)驗開(kāi)始后整整三個(gè)月，實(shí)驗組的工作情況明顯下滑，稱(chēng)之為一團糟也不為過(guò)，到六個(gè)月以后才大為好轉。當然，赫茨伯格可以用半年后的好轉作為支持自己觀(guān)點(diǎn)的證據。然而，我們不妨換一個(gè)角度——這種實(shí)驗的對象是篩選出來(lái)的，而且有實(shí)驗組織者的預期在支持著(zhù)實(shí)驗的進(jìn)行，引導實(shí)驗的赫茨伯格不是實(shí)際經(jīng)營(yíng)者；如果換一類(lèi)實(shí)驗對象（假設實(shí)驗對象不是秘書(shū)，而是公司的核心業(yè)務(wù)人員），換一下主持者（讓實(shí)務(wù)經(jīng)理而非學(xué)者來(lái)主持實(shí)驗），結果會(huì )如何？我們能相信公司的“搖錢(qián)樹(shù)”業(yè)績(jì)大幅下滑后，經(jīng)理們還能堅定不移地支持實(shí)驗嗎？對此，赫茨伯格沒(méi)有回答。更要命的是，赫茨伯格是學(xué)者，他需要的是用實(shí)驗數據支持自己的設想，而實(shí)驗引發(fā)的利潤、客戶(hù)、財務(wù)報表以及股東反應等變化統統與他無(wú)關(guān)，所以他可以冷眼旁觀(guān)實(shí)驗前期的績(jì)效滑坡，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者能夠做到冷眼旁觀(guān)而不動(dòng)心嗎？
種種問(wèn)題，使我們不得不重新審視績(jì)效管理。盡管我們知道績(jì)效管理不盡如人意，但是，哪怕再高明的經(jīng)營(yíng)者，也不會(huì )容忍績(jì)效明顯滑坡，更不會(huì )容忍這種下滑持續較長(cháng)時(shí)間。防止績(jì)效下滑恰是績(jì)效管理得以流行的主要原因。
失衡的考核
在中國，績(jì)效管理是90年代開(kāi)始流行的，而中國改革開(kāi)放的三十年，始終都涉及到績(jì)效管理。從廣義來(lái)看，當年的承包責任制、“砸三鐵”、減員增效，一直到現在的精益管理、六西格瑪、360°考核、關(guān)鍵績(jì)效指標、平衡計分卡等等，無(wú)一不同績(jì)效管理有關(guān)。平心而論，這些五花八門(mén)的方法，都有一定的效果，有的短期成效明顯，有的效果相對穩定，有的容易被員工接受，各有所長(cháng)。然而，作為經(jīng)營(yíng)者，有必要弄清楚，績(jì)效考核的不同方法背后的機制是什么，在推行過(guò)程中有可能出現什么偏差；作為研究者，更應該弄清楚，績(jì)效考核遵循何種管理邏輯，隱含何種人性假設。否則，知其然而不知其所以然，就只能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中碰運氣，而中國靠碰運氣跌跌撞撞前進(jìn)的企業(yè)實(shí)在太多。
從績(jì)效管理在中國的實(shí)際操作來(lái)看，不管采用哪種方法，不管這種方法的本來(lái)含義和初始意圖如何，在實(shí)施中幾乎都靠一種機制——利益驅動(dòng)。無(wú)論原初的制度設計是出于什么考慮，在實(shí)施過(guò)程中都只有一個(gè)原則：獎勤罰懶，賞優(yōu)懲劣。上面關(guān)心的是利潤和成本，下面關(guān)心的是工資和獎金。而不能數量化的種種內涵，例如，精益管理所體現的客戶(hù)價(jià)值，六西格瑪追求的質(zhì)量改善，360°所強調的員工全面發(fā)展和能力訓練，平衡計分卡突出的戰略實(shí)施，基本上都變成了“捎帶”。就拿平衡計分卡來(lái)說(shuō)，卡普蘭在提出這一方法時(shí)，并不是缺乏對績(jì)效的考核指標，而是苦于企業(yè)的績(jì)效指標與戰略規劃不搭界，所以他試圖用平衡計分卡把績(jì)效考核和戰略實(shí)施結合在一起�？ㄆ仗m特別強調，平衡計分卡是戰略工具，而不是績(jì)效考核工具，推行平衡計分卡失敗的首要原因，就是把它當作考核工具來(lái)使用。然而，不僅現實(shí)中的企業(yè)管理者多數沒(méi)有這種戰略意識，而且管理學(xué)者也多把它當作新型績(jì)效測評手段來(lái)介紹。討論中國的績(jì)效管理，必須考慮這種現實(shí)。
以中國的大學(xué)為例，90年代以來(lái)，改革不斷。80年代前期，各高校普遍進(jìn)行了校內分配制度改革、職稱(chēng)評審制度改革、科研和教學(xué)考核制度改革，定崗定編，制定崗位規范，確定教學(xué)科研工作的量化標準，國企改革中的“打破鐵飯碗，砸爛大鍋飯”被移植到大學(xué)，從而為大學(xué)的“挖潛”、“擴招”奠定了基礎，但大學(xué)的屬性也在不知不覺(jué)中發(fā)生了變化，原來(lái)人們心目中雖然貧窮卻依舊高尚的“象牙塔”，逐漸變成了“作業(yè)線(xiàn)”。隨著(zhù)大規模擴招和并校，大學(xué)徹底變?yōu)椤拔膽{工廠(chǎng)”和“論文工廠(chǎng)”。教師上課要計算“工分”，職稱(chēng)評審要看論文篇數，如此等等。這些方法一開(kāi)始，往往能夠收到立竿見(jiàn)影的直接效果，所以也就得到高校管理當局的高度重視。然而，所有這些改革，在實(shí)施中不但伴隨著(zhù)正面效應的快速遞減，而且還伴隨著(zhù)拿不上桌面的各種消極對策。為了對付這些來(lái)自下面的消極對策，改革必須一輪接著(zhù)一輪。僅僅以對論文的考核為例，90年代初期是算數式的，僅僅看篇數和字數。很快，教師的“碼字”和“分拆”能力大大提高，短平快卻缺乏學(xué)術(shù)價(jià)值的論文迅速泛濫。于是，到90年代中期，期刊開(kāi)始劃分等級，普通、核心、權威，尤其是看重SCI檢索，只看“高檔次”，不久，中國就成長(cháng)為SCI大國，然而，實(shí)質(zhì)性的科研貢獻不多，摻了水的文章卻不少。針對論文“灌水”，于是再改變考核參數，不僅要看期刊檔次，更要看影響因子和引用率。這種“貓捉老鼠，老鼠躲貓”的游戲不斷升級，教師追不上管理者的改革步伐，管理者追不上教師的消極應對策略，“此恨綿綿無(wú)絕期”。