發(fā)布時(shí)間：2012-07-27 09:58:56
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按理說(shuō)業(yè)務(wù)增長(cháng)快，老板應該是最高興的。
不過(guò)最近中天機械公司的王總卻有點(diǎn)煩！經(jīng)過(guò)激烈競爭，業(yè)務(wù)拉到手了，卻經(jīng)常遇到人手不夠，心有余而力不足。
仔細分析原因，一方面是傳統上機械制造行業(yè)對實(shí)踐經(jīng)驗要求高，沒(méi)有個(gè)三五載，很多知識學(xué)不到，因此新員工上手很慢；另一方面，原來(lái)老的工程師都快退休了，新來(lái)的年輕人往往賴(lài)不住寂寞，要他默默的學(xué)上個(gè)三五年，很多都不愿意干，而有些員工剛一成熟立馬就跳槽，這樣一來(lái)隱性培養成本高了，但是見(jiàn)不到明顯效果。
這就是很多企業(yè)的通病，組織記憶缺乏延續，容易患上“健忘癥”。而且往往集中爆發(fā)于企業(yè)人才更新?lián)Q代，或者員工跳槽離職的高峰季節，后果非常嚴重。特別是在當今以人力資本為主的企業(yè)里。據管理大師艾德華。戴明的研究，公司的資產(chǎn)有80％是無(wú)法量度的。當這些無(wú)法量度的資產(chǎn)流失時(shí)，你也很難測算出公司受到的損失有多大。
打造知識之輪
對組織健忘的情況，很多公司采取了諸多的措施，比如有的企業(yè)銷(xiāo)售人員規定每月遞交兩個(gè)分析案例，一個(gè)是成功的案例，一個(gè)是失敗的案例；有的企業(yè)定期舉辦高層沙龍，請高層共享他們各自領(lǐng)域里的經(jīng)驗；有的企業(yè)開(kāi)發(fā)數據庫記錄每一個(gè)員工過(guò)去的項目經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)特長(cháng)等，以便員工遇到問(wèn)題時(shí)知道能向誰(shuí)求助……
但是這些做法就如同零散的“珍珠”，雖然每一粒都光彩奪目。但是卻無(wú)法系統串成一條完整的“項鏈”，收效甚微。那么什么樣的方式才是系統地強化組織記憶呢？
這就需要將組織記憶和業(yè)務(wù)開(kāi)展緊密結合。為此，我們提出了如下“知識之輪”模型。
所謂“知識之輪”，即任何組織中的知識都存在知識“沉淀”、“共享”、“學(xué)習”、“應用”、“創(chuàng )新”等運轉環(huán)節，這些知識運轉環(huán)節組合成一個(gè)螺旋上升的閉環(huán)。那么該如何驅動(dòng)知識之輪呢？這需要從三個(gè)層面去進(jìn)行：
第一層面：針對企業(yè)（或部門(mén)、崗位），識別關(guān)鍵知識，并了解知識的現狀和期望；
第二層面：基于知識的現狀和期望，結合業(yè)務(wù)過(guò)程中知識應用的特點(diǎn)，設計知識提升行為；
第三層面：從文化、管理、技術(shù)層面設計相應的工具和機制去支撐知識提升行為的有效落地。
梳理關(guān)鍵知識
企業(yè)中最需要關(guān)注哪些知識？這些知識企業(yè)是否掌握了？這些知識是在員工的腦子中，還是已經(jīng)寫(xiě)出來(lái)形成諸如企業(yè)方法論、操作規范、案例、FAQ、流程規范等文檔？如果缺乏這些知識，應該采取怎樣
的手段和方法來(lái)彌補？這些知識只能在有限的范圍里進(jìn)行傳播，還是需要在組織內最大程度地進(jìn)行傳播？如果這些問(wèn)題還沒(méi)有想清楚，那么在實(shí)施知識管理的時(shí)候，要么可能眉毛胡子一把抓，要么可能抓了芝麻丟了西瓜。在真正管理知識的時(shí)候根本沒(méi)有了方向和目標。
首先，尋找企業(yè)的“知識基因”。由于每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運作模式不一樣，每個(gè)企業(yè)的知識領(lǐng)域也不一樣，也就是說(shuō)每個(gè)企業(yè)都有自己的“知識基因”。所以我們必須要結合企業(yè)的戰略和業(yè)務(wù)運作模式，將原來(lái)企業(yè)里那些無(wú)序的、零零散散的知識進(jìn)行分類(lèi)歸納，然后提煉出企業(yè)的一階、二階、三階等各階知識領(lǐng)域，同時(shí)梳理出整體的知識體系。如同一本書(shū)的目錄一樣，通過(guò)該知識結構，企業(yè)里的每一個(gè)員工都能最快定位所需要的知識，從而找到自己需要的知識領(lǐng)域。
第二、梳理關(guān)鍵知識。對于組織記憶，我們照樣不能平均主義，不能把時(shí)間、精力和資金平均投入到每個(gè)點(diǎn)上。因此，我們必須分析各個(gè)知識領(lǐng)域對企業(yè)當前的影響度是怎么樣的，對企業(yè)未來(lái)的影響度是怎么樣的。據此找出關(guān)鍵的知識領(lǐng)域（如K1、K2、K3），這些知識領(lǐng)域既是對當前影響非常大，同時(shí)也是對未來(lái)影響非常大的，所以是最需要關(guān)注的內容。
第三、對關(guān)鍵知識進(jìn)行PCD分析。將選出的關(guān)鍵知識按照掌握度（Proficiency）、編碼度（Codification）、擴散度（Diffusion）進(jìn)行詳細分析。
●掌握度：是組織對該知識的最高掌握水平，一個(gè)企業(yè)高手的技能不一定被企業(yè)所有人知道，而這一兩個(gè)高手可能決定了企業(yè)在該知識領(lǐng)域內的水平。像有的球隊往往有一兩個(gè)明星，但有明星就可以拿金牌。企業(yè)也要有明星式的人才，他往往代表著(zhù)我們企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域內的最高水平。
●編碼度：是用來(lái)衡量知識顯性化的程度，知識的顯性化是指對平時(shí)的經(jīng)驗、感受、領(lǐng)悟等進(jìn)行總結和歸納，總結和歸納的結果通過(guò)文字、音像、等形式記載下來(lái)的過(guò)程。
●擴散度：是指組織需要應用該知識的人中大多數人對該知識的掌握水平，它反映了知識傳播與擴散的程度。例如，某部門(mén)中5個(gè)人，1個(gè)人是入門(mén)水平，3個(gè)人是初級水平，1個(gè)人是專(zhuān)業(yè)水平，則其擴散度為初級水平。大到對于一個(gè)跨地域的集團性企業(yè)，如何實(shí)現關(guān)鍵知識在集團總部和各個(gè)分子公司間的互動(dòng)就是很多企業(yè)頭痛的一個(gè)課題；而同樣，小到一個(gè)部門(mén)、科室內部，如何實(shí)現有經(jīng)驗老員工的知識在內部傳播也非常重要。
這樣我們就要組織企業(yè)的中高管理層及骨干員工，一起通過(guò)研討、問(wèn)卷等形式對篩選的關(guān)鍵知識進(jìn)行打分評估，看看企業(yè)目前各個(gè)關(guān)鍵知識的掌握度P、編碼度C、擴散度D得分是多少，為了實(shí)現戰略目標，這些關(guān)鍵知識未來(lái)需要的掌握度P、編碼度C、擴散度D又分別是多少。
做完上述PCD的分析，我們就知道組織內這些關(guān)鍵知識領(lǐng)域的狀況。我們可能發(fā)現有些重要知識的掌握度很低（例如K3知識），有些重要知識的擴散度很低（例如K2知識），有些重要知識的編碼度很低（例如K1知識）。企業(yè)基于現狀和期望間的差距，來(lái)找到知識提升行為。
使隱性知識共享
在提升組織記憶過(guò)程中，對于掌握度的提高一般采取積累、培訓和引進(jìn)外部專(zhuān)家的方式，而強化組織記憶的關(guān)鍵在于如何使隱性知識顯性化，并加強共享。我們以知識擴散度為X軸，以知識編碼度為Y軸，并結合“知識之輪”可以建立如下坐標系進(jìn)行深入分析。
首先，提高記憶的顯性程度。
這就是指對現有知識進(jìn)行收集、分類(lèi)和存儲的過(guò)程。這主要包括隱性知識顯性化與顯性知識整理兩個(gè)過(guò)程，如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)按照一定的背景和條件對使用過(guò)的客戶(hù)合同進(jìn)行收集和分類(lèi)，并據此整理成標準模式，就是整理顯性知識的過(guò)程；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據過(guò)去的成功與失敗經(jīng)驗修改客戶(hù)合同，并開(kāi)發(fā)出新的合同模式就是隱性知識顯性化的過(guò)程。具體做法包括：
●一是隱性知識的挖掘，這就是組織記憶的難點(diǎn)所在。因為這些知識大都隱藏在專(zhuān)家和員工的個(gè)人頭腦中，很多都是個(gè)性化的知識。比如工作經(jīng)驗、突發(fā)情況的處理、客戶(hù)喜好等。這些必須通過(guò)一些知識外在化的形式，讓更多容易理解并學(xué)會(huì )，一般可以通過(guò)建立專(zhuān)家目錄的方式，并借助專(zhuān)家定位的手段使這種個(gè)人化的經(jīng)驗性知識能為更多的人分享。另外，如個(gè)人經(jīng)驗、專(zhuān)家技能、蘊涵在數據庫和數據倉庫中的知識，則可通過(guò)數據挖掘、知識挖掘、商業(yè)智能等技術(shù)將之發(fā)掘出來(lái)，從而提升企業(yè)整體知識的數量和質(zhì)量。
●二是顯形知識的整理。即零散在個(gè)人組織以及企業(yè)內外的各種資料和文檔等顯性知識，在這方面需要首先進(jìn)行知識調查、確認，然后將其分類(lèi)、整理并加以存儲，比如，對產(chǎn)品信息、營(yíng)銷(xiāo)文檔、建議書(shū)、競爭情報、客戶(hù)信息、技術(shù)規格等顯性知識可以按照一定的方法進(jìn)行分類(lèi)，并將其結果存放在計算機、光碟、手冊、文件夾等存儲器中。
其次，共享組織記憶，以最快的速度傳播關(guān)鍵知識。這主要是通過(guò)知識交流而擴展企業(yè)整體知識儲備的過(guò)程。一般包括以下幾種：第一種是人與人直接交流的方式，這也是最傳統的知識交流和學(xué)習方式，如研討會(huì )、學(xué)習會(huì )、企業(yè)培訓等；第二種方式是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行交流的學(xué)習方式，如討論組、聊天室、電子會(huì )議、電子郵件等等；第三種是利用利用知識庫進(jìn)行學(xué)習的方式，比如傳統的利用圖書(shū)館的學(xué)習以及現代的Elearning等等。具體提升途徑則有連續轉移、近轉移、遠轉移、戰略轉移、專(zhuān)家轉移、導師轉移等：
●連續轉移：一個(gè)團隊任務(wù)中的知識被轉移到團隊的下一次類(lèi)似任務(wù)中，比如英國石油采取事后回顧（AAR）作為連續轉移的重要手段，來(lái)沉淀和分享知識。
●近轉移：一個(gè)團隊長(cháng)期從事的重復性工作中獲得的明晰知識，被其他類(lèi)似團隊利用，比如安永咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)了內部知識主頁(yè)、項目案例庫等來(lái)實(shí)現知識的近轉移。
●遠轉移：一個(gè)團隊的非常規任務(wù)中的隱性知識，被組織內其他類(lèi)似團隊利用，比如某些公司采取“同行協(xié)助”以及“資深項目經(jīng)理流動(dòng)制”來(lái)實(shí)現隱性知識的遠轉移。
●戰略轉移：完成一項不經(jīng)常發(fā)生，但對整個(gè)組織非常重要的戰略任務(wù)所需要的集體知識，比如某些連鎖經(jīng)營(yíng)公司將連鎖點(diǎn)的拓展、管理和業(yè)務(wù)運作流程詳細沉淀，形成連鎖運營(yíng)知識地圖，來(lái)實(shí)現可復制化的擴張。
●專(zhuān)家轉移：一個(gè)遇到超出知識范圍問(wèn)題的個(gè)人或團隊，在組織中尋求他人經(jīng)驗，比如很多企業(yè)建立了專(zhuān)家黃頁(yè)、專(zhuān)家在線(xiàn)等IT支撐工具讓員工迅速找到相關(guān)領(lǐng)域專(zhuān)家，并進(jìn)行互動(dòng)交流。
最后就是組織記憶的利用和創(chuàng )新。這首先需要將那些零碎的顯性知識進(jìn)一步系統化和格式化。這樣的知識在組織中傳播起來(lái)就會(huì )更快捷，個(gè)人知識就徹底的上升為了組織知識，從而能更方便地為更多人共享。
分布式文檔管理、內容管理、數據倉庫等都是有效工具。組織中成員接收了這些知識后，可以將其用到工作中去，并創(chuàng )造出新的隱性知識。團體工作、干中學(xué)和工作中培訓等是實(shí)現知識內隱化的有效方法。如咨詢(xún)公司通過(guò)應用已有的最佳實(shí)踐知識，可以提供給客戶(hù)一種新的知識產(chǎn)品——咨詢(xún)報告，而同時(shí)咨詢(xún)顧問(wèn)在應用已有最佳實(shí)踐知識解決新問(wèn)題的時(shí)候，通過(guò)干中學(xué)也提高自身的隱性知識水平。
目前，一些協(xié)作工具如電子社區、Elearning系統為人們體驗更多的知識，并實(shí)現知識內隱化創(chuàng )造了更好的條件。
難點(diǎn)攻關(guān)
如何保證組織記憶的實(shí)施能夠順利進(jìn)行呢？在“知識之輪”中我們看到有文化、管理和技術(shù)三個(gè)方面，而事實(shí)上很多企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中最終出現了半途而廢，費力不討好的情況出現，究其原因有哪些？
我們怎樣去防范呢？
首先，打破舊文化，建立新制度，以利于知識的共享與擴散。中國傳統管理上常有“教會(huì )徒弟，餓死師傅”的情況發(fā)生，在這種顧慮下，企業(yè)里的能人，專(zhuān)家很難將個(gè)人的隱性知識貢獻出來(lái)。而企業(yè)老板也擔心把企業(yè)里的各種知識公開(kāi)后，會(huì )被員工在跳槽時(shí)帶走，造成企業(yè)知識的流失。因此他們給共享和訪(fǎng)問(wèn)信息加上了一層一層的審批，最終使得系統沒(méi)有人用。
●激勵知識分享。讓那些提供自身先進(jìn)經(jīng)驗的人有回報，用利益來(lái)驅動(dòng)。首先提出公司明確的價(jià)值觀(guān)，是非標準，主動(dòng)提供知識的人在公司是好人，會(huì )得到重用和提拔。公司可以規定管理者和專(zhuān)家的主要職責是教課，把自己會(huì )的東西教給部下。如果你善于做這件事情，培養的人越多，你將不斷的被提拔，這就能產(chǎn)生良好的示范效果。比如，惠普制定知識大師計劃，鼓勵人們，尤其是聰明的能干的人，把他的知識貢獻出來(lái)，如產(chǎn)品知識大師，技術(shù)行業(yè)大師等。在每個(gè)領(lǐng)域挑選最出色的三個(gè)人，讓他們去整理自己思路，把自己為什么做得那么出色的原因總結歸納出來(lái)寫(xiě)成五到十張的幻燈片，把這些分給公司所有人，讓他們學(xué)習運用并考核。對那些貢獻知識的人進(jìn)行包括股票期權、晉升、薪資等方面的激勵
●監管知識外流。比如惠普為避免技術(shù)人員帶走發(fā)明，就建立一套標準化的方法�？蒲腥藛T有科研記錄本，所有的科研人員把他的發(fā)明創(chuàng )造想法只能記錄到這個(gè)本上，如果不記錄內部審計會(huì )查出來(lái)。通過(guò)審計，通過(guò)科研記錄本來(lái)保證所有的人必須寫(xiě)在這兒，離職的時(shí)候必須交接，不許缺頁(yè)，不許損頁(yè)，將來(lái)他真的復印一套拿走了，一打官司肯定輸。
●減輕員工負擔。如果你的員工經(jīng)常在尋找重要信息方面遇到困難或者總是要付出額外的勞動(dòng)去編寫(xiě)同樣的信息，或者系統平臺上就只有一些新聞、通知之類(lèi)的垃圾信息，那么這只會(huì )增加員工負擔，使他們的興趣大為減低。因此，相對于怎樣保存信息，你必須更加關(guān)心信息的價(jià)值和可靠性。一家全球公司的研發(fā)部門(mén)把所有的白皮書(shū)和研究報告放到在線(xiàn)系統上，但是卻很少有人去使用。然后，他們建立了一個(gè)幫助大家互相交流的機制——不再只是尋找信息還能找到編寫(xiě)信息的作者并提出確切的問(wèn)題。員工們這回就非常積極了，因為系統幫他們在更少的時(shí)間內做出了更好的決策。
第二，用“四統一”不斷完善和強化組織記憶
“四統一”就是指統一流程，統一方法，統一工具，統一標準。
通過(guò)這“四個(gè)統一”，很多隱形知識就會(huì )被提煉成顯性知識，并逐漸得到強化，任何個(gè)人的離職和跳槽都難以使組織患上“健忘癥”。
公司每做一件全新的事情后，都由企業(yè)里這方面的專(zhuān)家建立一套統一的流程或標準，后來(lái)者就在前人的流程之上，不斷的去優(yōu)化，不斷的去改進(jìn)，把這個(gè)流程弄得非常的嚴密，沒(méi)有任何的漏洞。就像第一次辦展覽會(huì )，涉及到的設備是幾十套，涉及到的人是幾千人，那就只能自己摸索。比如提前三個(gè)月要干嘛，要選場(chǎng)地，選完場(chǎng)地要看什么，要看配套設備，是否有220V的電源，電源夠不夠支撐十幾套設備用，接下來(lái)看要看電源能不能拉到每一個(gè)桌子前邊，這些東西，在搞完了活動(dòng)之后，都變成了檢查清單，然后整理完善后就成了流程標準。那些新進(jìn)來(lái)的人員遇到再開(kāi)展覽會(huì )就按照流程挨個(gè)打勾，挨個(gè)做就行。所以一個(gè)企業(yè)聰明與否，看它做任何事情是否有流程，新員工招聘要有流程，面試要有流程，入職要有流程，離職也要有流程，培訓也要流程。
再就是要統一方法，比如做戰略規劃，它的方法整個(gè)公司上下必須是一樣的，先做什么，后做什么，什么人參加，按照什么樣的思路去做，個(gè)人沒(méi)有選擇，同樣是規定動(dòng)作，不能說(shuō)你想怎么做就怎么做。第三是統一工具，做任何東西，包括做計劃，做預算，它的表格，它的工具都是統一的，你沒(méi)有任何的理由可以改變它，如果你認為這上面有不妥當的地方，你可以給制定工具的人提出建議，但是新的工具沒(méi)有發(fā)布之前，無(wú)條件的用老的工具。第四、統一標準，衡量標準的尺度必須是統一的，這樣的話(huà)你才能分辨出來(lái)，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一個(gè)工作，標準必須是統一的，這樣的話(huà)企業(yè)才會(huì )有一種公平競爭的一種環(huán)境。
上述“四統一”的工作，本質(zhì)就是要規范化流程。目前國內很多企業(yè)已經(jīng)歷了規范化流程階段，局部或大部分實(shí)現了流程電子化，也有些從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)正向更高的階段發(fā)展，即知識化流程，而知識化流程的真正實(shí)現需要借助必要的技術(shù)手段。
第三，借助技術(shù)手段，實(shí)現信息知識化
如果一廂情愿的以為能買(mǎi)到一個(gè)現成的系統，或者以為要用最好的技術(shù)才行，那都是錯誤的想法。一家公司曾構建了一個(gè)勞斯萊斯級的豪華平臺，是真正的技術(shù)極品。但是每個(gè)人都忙于開(kāi)發(fā)這個(gè)系統卻極少關(guān)注怎樣去運營(yíng)，系統可能遇到什么問(wèn)題，怎樣去集成整個(gè)系統。最后，系統跟不上快速變化的商業(yè)環(huán)境，不能適應個(gè)性化的用戶(hù)需求，每次升級都變成了一場(chǎng)災難。因此，針對不同的目的需要運用不同的技術(shù)系統。
但從知識管理的最終目標來(lái)看，應該是要實(shí)現“在最合適的時(shí)間和場(chǎng)所，將最合適的信息和知識傳送給最合適的人”，有效實(shí)現“信息和知識”和特定“角色”以及“場(chǎng)景”的關(guān)聯(lián)，進(jìn)而指導人們做出決策和行動(dòng)。因此，從IT角度就意味著(zhù)從傳統的信息化系統建設模式到知識化系統的演變。具體來(lái)說(shuō)，為實(shí)現從“信息化”演變到“知識化”的目標，對IT應用提出的第一個(gè)要求就是從“系統為主”到“以人為本”的轉變，這是IT應用范式上的重大變化——在IT應用中不再是“人找事”而是“事找人”，也不再是“人找信息和知識”而是“信息和知識找人”。
在這種新的IT應用范式下，將呈現出IT應用的新模式，其核心在于通過(guò)一個(gè)集成的門(mén)戶(hù)架構，實(shí)現角色（Who）、場(chǎng)景（Where）、管理和業(yè)務(wù)流程（How）、數據/信息/知識（What）的統一。
這種新的應用模式，將可以給企業(yè)創(chuàng )造新的IT價(jià)值模型，筆者稱(chēng)之為“VALUE”模型：
●View（獲�。好總�(gè)員工都可以通過(guò)統一的知識門(mén)戶(hù)，獲取和其相關(guān)的信息。其核心是信息關(guān)聯(lián)，整合來(lái)自諸如ERP、CRM、OA等系統的信息，來(lái)有效地解決組織內“信息孤島”的問(wèn)題；
●Act（行動(dòng)）：每個(gè)員工都可以通過(guò)統一的知識門(mén)戶(hù)，使用相關(guān)的應用功能來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。其核心是應用關(guān)聯(lián)，整合來(lái)自諸如ERP、CRM、OA等系統的應用功能，來(lái)有效地解決組織內“活動(dòng)孤島”的問(wèn)題；
●Learn（學(xué)習）：每個(gè)員工都可以通過(guò)統一的知識門(mén)戶(hù)，進(jìn)行知識求助和協(xié)作來(lái)增強其決策和行動(dòng)能力。其核心是知識關(guān)聯(lián)，整合來(lái)自企業(yè)內外的專(zhuān)家經(jīng)驗、最佳實(shí)踐等，來(lái)有效地解決組織內“知識孤島”的問(wèn)題；
●Understand（理解）：每個(gè)員工都可以通過(guò)統一的知識門(mén)戶(hù)，看到和其相關(guān)的關(guān)鍵績(jì)效指標狀況，理解其工作成效，并為持續改進(jìn)指明方向。其核心是績(jì)效關(guān)聯(lián)，整合來(lái)自不同應用系統的數據，對關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行統計、分析和呈現，來(lái)有效地解決組織內“績(jì)效盲島”的問(wèn)題；
●Earn（贏(yíng)利）：通過(guò)給每個(gè)員工提供足夠的信息、知識和工具支援，使其真正成為企業(yè)的“價(jià)值”創(chuàng )造者，最終幫助企業(yè)贏(yíng)利。
總結來(lái)看，要能有效管理和強化組織記憶，企業(yè)需要通過(guò)規范化流程、電子化流程到知識化流程來(lái)實(shí)現流程的三重境界，這是企業(yè)運營(yíng)的基礎。而知識管理則是有力的支撐，是靈魂所在！