發(fā)布時(shí)間：2012-11-07 15:32:44
點(diǎn)擊數：58824 次
目前的績(jì)效管理工具有以下幾種：
目標管理（MBO）和KPI：目標管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀(guān)目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，然后考核。而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績(jì)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過(guò)程，也結合了有形財務(wù)指標和無(wú)形指標（如工作態(tài)度、公共責任等等）的思路，但更側重過(guò)程中的輔導和溝通。
360度考核法： 360度考核的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jì)效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶(hù)的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業(yè)對"德能勤績(jì)"的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費就沒(méi)有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶(hù)（包括內部客戶(hù)）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對性。
平衡計分卡：平衡計分卡作為一種績(jì)效管理工具，主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)：財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)。平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶(hù)、流程以及學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度，將總體戰略由公司、部門(mén)到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致，而且突出了橫向的，也就是跨部門(mén)的協(xié)調。
EVA價(jià)值管理：基于EVA的績(jì)效管理方法，把企業(yè)內部制訂的很多離散指標統一成一個(gè)最終指標，"無(wú)論是提高銷(xiāo)售額還是提高市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。EVA不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng )造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過(guò)程指標可能造成的管理上的誤導。
以上可見(jiàn)，績(jì)效考核工具多樣化，有的老板不顧企業(yè)的實(shí)際情況，抱著(zhù)唱流行歌的做法，今年流行做KPI，全公司上下推行KPI， 明年流行BSC（平衡記分卡），明年全公司推行BSC，后年流行EVA就推行EVA.中國有句古話(huà)：鞋子合不合適只有腳知道。大多數公司不顧自身實(shí)際，盲目大躍進(jìn)似的績(jì)效考核最終到頭都是一場(chǎng)無(wú)用功，HR最后就是替罪羊。再打個(gè)比方，同樣是感冒，對兒童，**，老人這三種不同年齡體質(zhì)的人，抗菌素的劑量自然是不能相同的，不然就是人命關(guān)天的重大事故。
由此我想到不久前，在300人的中小企業(yè)工作的一個(gè)HR朋友，在管理基礎薄弱的情況下強制推行BSC，不到半年他就卷鋪蓋走人，為何？該公司從副總到產(chǎn)線(xiàn)員工都對其極其不滿(mǎn)，老板只能“揮淚斬馬謖”。主要原因當然不是他得專(zhuān)業(yè)能力不行，而是沒(méi)有因地制宜地推行考核。就像一塊鹽堿地在不改善土壤的情況下就想投機種糧食，結果可想而知。
考核沒(méi)有最好只有合適。只有找到合適自己的考核工具，結合實(shí)際情況地循序漸進(jìn)地推進(jìn)考核才能取得事半功倍的效果。在這上面任何求快求全，任何一勞永逸的想法都是不切實(shí)際的。