發(fā)布時(shí)間：2012-12-17 11:07:34
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在績(jì)效管理體系設計中，如果把組織梳理比作前奏，把戰略梳理比作號角，把戰略地圖比作旗幟，把平衡計分卡比作導航儀的話(huà)，那么，業(yè)績(jì)合同就是績(jì)效管理的標尺。
在組織梳理和戰略梳理的基礎上，企業(yè)通過(guò)目標制定和目標分解，把企業(yè)的戰略目標分解為可以執行的戰略舉措，針對每項戰略舉措，制定了相應的衡量指標和目標值。接下來(lái)的工作就是在這些衡量指標中結合員工的崗位職責選取關(guān)鍵績(jì)效指標，以此為核心形成員工的業(yè)績(jì)合同，作為考核員工績(jì)效表現的尺度和依據。
通過(guò)制定業(yè)績(jì)合同，把大家的行為統一到關(guān)鍵績(jì)效指標上來(lái)。
戰略目標明確了，關(guān)鍵戰略舉措清晰了，為了使戰略能夠得到重視和有效執行，企業(yè)需要針對每項舉措制定績(jì)效考核指標，用考核指標指導員工的行動(dòng)，把員工的思維和行動(dòng)統一到公司戰略上來(lái)。
那么，關(guān)鍵績(jì)效指標提取過(guò)程中有哪些原則可以遵循？有哪些技巧可以使用？可能會(huì )遇到哪些困難，該怎么解決？下面將為各位讀者詳細解讀關(guān)鍵績(jì)效指標提取的原則、方法和技巧。
一、篩選關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）的標準
1、重要的：該指標代表業(yè)績(jì)的顯著(zhù)驅動(dòng)因素，對戰略目標的完成起重要支撐作用；
2、可衡量的/可定性分析的：可以通過(guò)數量進(jìn)行準確衡量，或者可以通過(guò)細化的標準進(jìn)行定性分析；
3、確切的：對擔負該項考核指標的人員或部門(mén)而言明確而具體，與公司的考核意圖一致；
4、可控/可影響：在合理的時(shí)間內，可以受到被考核人/部門(mén)的影響，得到可以衡量的改善；
5、有重點(diǎn)的：關(guān)鍵績(jì)效指標數量有限，集中于被考核人的主要目標和關(guān)鍵職責，考核指標一般限定在5-8個(gè)之間；
6、有很大的改善潛力：關(guān)鍵績(jì)效指標在員工的努力下會(huì )產(chǎn)生較大的波動(dòng)，目前該項考核指標與最佳做法之間的差距較大。
二、上下級討論是KPI篩選落實(shí)過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節
關(guān)鍵績(jì)效指標的確定一定要通過(guò)上下級討論完成，這個(gè)過(guò)程既不能上級單獨完成，也不能完全交給下級自己提報。
實(shí)際運行過(guò)程中，這兩種情況經(jīng)常發(fā)生，很多管理者以下屬素質(zhì)不高為理由，拒絕讓員工參與績(jì)效考核指標的討論，主要采取自己制定，下發(fā)執行的模式；還有一些管理者認為制定考核指標很繁瑣，非常耽誤自己的時(shí)間，于是，就安排員工自己填寫(xiě)考核表，最后自己簽字確認，所謂確認其實(shí)只是簽了個(gè)名字，很多時(shí)候內容都看不全就簽字同意了。
所以，無(wú)論何種情況，作為管理者，你都要讓員工參與進(jìn)來(lái)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，與員工達成共識，獲得他們對考核指標的承諾。這樣，績(jì)效管理的執行才有保障。
讓員工參與，其實(shí)也是為了發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)做出調整，通常，在關(guān)鍵績(jì)效指標研討的時(shí)候，會(huì )發(fā)現以下一些問(wèn)題。
1、上級的某些關(guān)鍵績(jì)效指標無(wú)人承擔
問(wèn)題描述：在討論的時(shí)候，發(fā)現下屬的關(guān)鍵績(jì)效指標都定好了，但是上級的某個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標卻無(wú)人承擔，怎么辦？
解決思路：經(jīng)理列出該關(guān)鍵績(jì)效指標，并根據關(guān)鍵績(jì)效指標制定工作流程，把流程和部門(mén)及崗位的職責結合起來(lái)，根據流程與職責的對應關(guān)系，把該關(guān)鍵績(jì)效指標分解給相關(guān)崗位的員工。
2、一個(gè)指標涉及多個(gè)部門(mén)，責任劃分不合理
問(wèn)題描述：在討論的時(shí)候，發(fā)現一個(gè)指標涉及很多部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都想回避這個(gè)指標，于是大家在責任劃分上發(fā)生爭執。
解決思路：這是比較常見(jiàn)的現象，最常見(jiàn)的關(guān)鍵績(jì)效指標比如成品庫存周轉率，這個(gè)指標既和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)相關(guān)，如果營(yíng)銷(xiāo)不能及時(shí)出貨，會(huì )造成庫存積壓，同時(shí)，如果營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)提報營(yíng)銷(xiāo)計劃不準確，庫存本來(lái)有很多成品，繼續上報計劃，那么，也會(huì )造成庫存積壓；同時(shí)，這個(gè)指標也和生產(chǎn)部門(mén)相關(guān)，如果生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有按照營(yíng)銷(xiāo)計劃組織生產(chǎn)，只是按照自己的生產(chǎn)計劃加班生產(chǎn)同樣會(huì )造成庫存積壓。
因此，這個(gè)指標就需要兩個(gè)部門(mén)同時(shí)承擔，在確定權重的時(shí)候，可以有所差別，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)承擔主要任務(wù)，權重比生產(chǎn)部門(mén)要大，比如某企業(yè)在考核該項關(guān)鍵績(jì)效指標的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)該項指標的權重占30%，而生產(chǎn)部門(mén)該項指標權重則僅占15%.通過(guò)權重的分配可以明顯地體現出差異點(diǎn)。
3、權重分配無(wú)法體現企業(yè)長(cháng)短期目標
問(wèn)題描述：權重分配無(wú)法體現企業(yè)長(cháng)短期目標。
解決思路：有時(shí)候，考核指標權重比較平均，沒(méi)有體現出重點(diǎn)，那么抓住一兩個(gè)指標，加大權重，從而明確部門(mén)的工作重點(diǎn)。
無(wú)論如何，上下級之間的持續進(jìn)行的溝通是最重要的。在提取關(guān)鍵績(jì)效指標的時(shí)候一定要讓員工參與進(jìn)來(lái)，而且要求員工做好充分準備。最好的辦法是在討論關(guān)鍵績(jì)效指標的同時(shí)，討論達成績(jì)效指標的具體做法、可能會(huì )遇到的困難以及解決辦法，幫助員工掃清思想障礙。
三、權重設置要點(diǎn)
1、與戰略性目標關(guān)系密切的指標權重高；
2、對公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系密切的指標權重高；
3、綜合性強的指標權重高，如銷(xiāo)售收入、利潤率、人均總產(chǎn)值等；
4、權重分配在同級別、同類(lèi)型崗位之間應該有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨特性；
5、每個(gè)指標的權重一般不超過(guò)30%.過(guò)高的權重容易導致責任人抓大放小，在工作中，只關(guān)注權重高的考核指標，對其他影響工作績(jì)效的指標不加以關(guān)注，而且過(guò)高的權重會(huì )使考核的風(fēng)險過(guò)于集中，銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理的銷(xiāo)售收入就是一個(gè)典型的例子，很多企業(yè)在設置該項指標的時(shí)候，經(jīng)常會(huì )給予50%甚至更高的權重，這就會(huì )導致銷(xiāo)售部經(jīng)理只抓銷(xiāo)售業(yè)績(jì)提升，注重短期利益，而忽視企業(yè)長(cháng)期發(fā)展，會(huì )過(guò)度使用品牌、對待客戶(hù)使用短期行為等，于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展不利。
6、每個(gè)指標權重一般不低于5%.過(guò)低的權重對考核的影響力不足，也容易導致責任人抓大放小的現象。
7、權重一般取5%的整數倍，避免出現2%、3%的現象。
8、權重加總為100%.這一點(diǎn)看似多余，實(shí)際上在具體的操作中，有些企業(yè)把權重設成120%，這顯然是錯誤的。