發(fā)布時(shí)間：2013-01-16 15:24:08
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總是無(wú)法準時(shí)完成工作，對上級的要求或指示充耳不聞，開(kāi)會(huì )的時(shí)候總愛(ài)出風(fēng)頭。任何一名管理者手下肯定都有這樣一些人、他們的總體表現還不錯，但總有一些需要改進(jìn)的方面。作為上司，你可能一遍遍提醒過(guò)他們的缺點(diǎn)，但卻始終沒(méi)有看到想要的改變。
約瑟夫·格里尼與《改變一切：個(gè)人成功的新科學(xué)》（Change Anything： The New Science of Personal Success）一書(shū)的其他幾位作者進(jìn)行了一項調查。他們發(fā)現：“約三分之二的員工表示，他們的績(jì)效評估中收到過(guò)負面反饋�！闭{查稱(chēng)：“管理者每年都會(huì )給員工類(lèi)似的負面反饋，但這對員工績(jì)效的效果微乎其微�！痹诒灰蟾倪M(jìn)的員工中，僅有約三分之一表現出顯著(zhù)的進(jìn)步。
原因何在？格里尼說(shuō)：“我們關(guān)于如何激勵員工的想法已經(jīng)過(guò)時(shí)。大多數績(jì)效評估中的基本假設是，只要指出員工的問(wèn)題所在，他們就會(huì )充分認識到問(wèn)題的嚴重性，同時(shí)采取改正措施。問(wèn)題是，經(jīng)過(guò)四五十年的研究，我們發(fā)現這樣的績(jì)效評估根本沒(méi)用�！�
當然，這里并不是要否定激勵人們改變工作方式的作用。但僅靠激勵似乎不夠。格里尼的研究發(fā)現，員工通�！叭狈⒖�(jì)效反饋變成實(shí)際行動(dòng)的能力�！痹谑盏截撁嬖u價(jià)的員工中，竟然有87%的人表示，他們離開(kāi)上司辦公室之后，根本沒(méi)有改正問(wèn)題的具體計劃，而這也是為何績(jì)效評估成為擺設的原因。借用尤吉？貝拉的一句名言：“如果不知道自己的方向……你不可能實(shí)現目標�！�
格里尼認為，管理者的職責就是幫助員工制定一個(gè)改進(jìn)計劃。他建議管理者按以下四個(gè)步驟進(jìn)行：
1. 解釋改變的必要性。格里尼說(shuō)：“說(shuō)明為什么你需要員工改變自己的行為，包括這種改變對公司內其他人的影響�！睂τ诖蠖鄶等藖�(lái)說(shuō)，單純告訴他們“不要（或者開(kāi)始）這么做”，意義遠遠比不上告訴他們改變的重要性。
2. 進(jìn)行對話(huà)。格里尼注意到：“通常情況下，員工只能掌控問(wèn)題的個(gè)別方面，而對于其他方面卻無(wú)能為力。所以需要進(jìn)行交流，以解決問(wèn)題為主題。而且這種交流必須是真正的對話(huà)�！备窭锬嵴J為所謂真正的對話(huà)，就是管理者提出問(wèn)題，然后仔細傾聽(tīng)員工的回答。
格里尼問(wèn)道：“員工是否在某些方面能力不足，無(wú)法做到你期望他做的事情？是否缺乏資源？是否存在影響改變的不利因素，而你卻不知道？除非你追根究底，搞清楚員工到底發(fā)生了什么事，否則根本不可能讓他改變�！�
作為上司，你是否覺(jué)得自己有時(shí)過(guò)于自以為是呢？你或許會(huì )問(wèn)，自己是否成員工自我提高的絆腳石。他補充道：“我們調查的員工中，約有一半表示，上司的某些行為妨礙了他們提高績(jì)效，比如不給出明確的指示，或者提出各種不切實(shí)際的要求等�！�
3. 制定方案。格里尼表示，根據上面的討論結果，“確定實(shí)際的、具體的方法來(lái)解決問(wèn)題�！�
4. 設立短期目標。他建議：“應該在30-60天內嘗試一下可能的解決方案，而不是用六個(gè)月或一年時(shí)間來(lái)試驗。這么做可以幫你確定，自己是不是明確了困難所在�！比绻谝坏絻蓚�(gè)月內，員工依然沒(méi)有取得進(jìn)步，可以再次與他進(jìn)行交流，診斷癥結所在。
當然了，所謂積習難改。如果你是一名收到上司負面評價(jià)的員工，不論上司如何幫你，自己的困難還是要自己解決。想知道如何讓自己始終保持在正確的軌道上嗎？格里尼建議：“想象一下，如果繼續這樣，自己將沒(méi)有未來(lái)。如果升職機會(huì )始終與你無(wú)緣，你將無(wú)法擺脫現在的狀態(tài)。通過(guò)這種方式激勵自己，改變自我�！�