發(fā)布時(shí)間：2013-10-09 18:27:23
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老板親自?huà)鞄�，以身作則2011年，筆者曾作為一家農藥企業(yè)管理咨詢(xún)項目的項目經(jīng)理，幫助這家企業(yè)實(shí)施戰略績(jì)效管理體系。通過(guò)運作這個(gè)項目，筆者最深的感觸就是營(yíng)造績(jì)效導向的企業(yè)文化是企業(yè)老板的一把手工程：老板關(guān)注績(jì)效導向，高管就會(huì )關(guān)注，進(jìn)而中層干部和基層員工也會(huì )關(guān)注，這是形成績(jì)效導向的企業(yè)文化、推動(dòng)績(jì)效管理落地的最原始的動(dòng)力。
當初實(shí)施這個(gè)項目時(shí)，這家企業(yè)的老板正在中歐商學(xué)院讀MBA，他接觸了很多管理的前沿理念，而且他非常謙虛好學(xué)，喜歡和同學(xué)們探討行業(yè)前景和企業(yè)發(fā)展戰略。因此，老板每次回到公司的時(shí)候，經(jīng)常要開(kāi)兩個(gè)重要的會(huì )議：一個(gè)是戰略計劃會(huì )，主要在高層之間探討公司的戰略發(fā)展問(wèn)題；一個(gè)是組織能力建設會(huì )，這是全體員工大會(huì )，在會(huì )上，老板滔滔不絕地把自己的戰略思考灌輸給員工，以鼓舞性的語(yǔ)言進(jìn)行發(fā)動(dòng)。
項目中有一部分內容是戰略地圖，熟悉平衡計分卡戰略地圖的人都知道這是能很好地幫助企業(yè)梳理戰略目標的工具，項目組就是用這個(gè)工具，配套宏觀(guān)環(huán)境分析、行業(yè)及標桿企業(yè)分析、內部能力分析，為企業(yè)描述出了未來(lái)3年的戰略地圖。
在戰略梳理的過(guò)程中，老板以各種方式和語(yǔ)言描繪自己的戰略構想，項目組也采用教練式咨詢(xún)的方式進(jìn)一步啟發(fā)了高管的思路，使高管和老板的戰略思想有了很好的對接。
當戰略地圖明晰之后，老板很熱衷對其宣揚，連出差都隨身而帶，在各種場(chǎng)合倡導他的“打造高效運營(yíng)平臺”、“快速反應，24小時(shí)交貨”以及“拓寬渠道，打造大客戶(hù)體系和直營(yíng)體系”等戰略思想。
從戰略源頭抓起，抓住老板和高管的關(guān)注點(diǎn)在戰略地圖的基礎上，項目組采用戰略舉措分解工具和關(guān)鍵績(jì)效指標分解工具，把比較抽象的戰略目標具體化、數字化，最后落實(shí)為每個(gè)高管的考核指標。
針對考核指標整整討論了三天，期間老板一直保持著(zhù)高度的熱情，一方面闡釋自己對目標的要求，一方面幫助各位高管理解考核指標，以及具體的策略思路和計劃。
一個(gè)非常有意思的現象是，考核指標定完了，高管們的臉色都變得暗淡了，為什么？顯然他們是感受到了壓力。老板和高管關(guān)注的角度是存在很大差異的，在老板的頭腦中，他看到的是未來(lái)，想到的是好的趨勢和誘人的愿景；而高管更多看到的是現實(shí)，是基礎管理的不完善，是財務(wù)資源的不足，是人員數量與素質(zhì)的差距，是工具方法的缺失，等等。
當主管生產(chǎn)的李副總經(jīng)理的考核指標定完之后，李總的臉上愁云密布，老板笑著(zhù)說(shuō)：“呵呵，李總的臉色不大好啊，是不是有什么壓力？”李總是和老板一起打拼、從基層做起的，做到現在的職位，實(shí)在不易。當然，他內心更多是對老板的認同和追隨，盡管自己對戰略目標和考核指標有很多不理解的地方，但他并不認為這就是公開(kāi)反對老板的理由。所以，李總囁嚅了一下說(shuō)，“沒(méi)事，堅決支持公司的決定，公司指到哪兒，我們就打到哪兒�！�
第二天項目組專(zhuān)門(mén)和李總做了交流，了解到李總感到壓力大的原因有很多，主要有三：一是公司的戰略方向對公司的現狀提出了很大的挑戰；二是績(jì)效考核指標和未來(lái)的個(gè)人收益密切關(guān)聯(lián)；三是如何正確理解和領(lǐng)悟這些指標的精神，需要時(shí)間來(lái)消化。
推行績(jì)效考核需要快速的行動(dòng)和調整接下來(lái)項目組用了近三個(gè)月的時(shí)間分解高管的考核指標，包括中層干部和員工在內，進(jìn)行了至少三輪討論。那段日子，整個(gè)公司都彌漫了“績(jì)效考核的味道”，討論一輪，和老板匯報，老板提出沒(méi)有達到他理想的地方，再討論，再匯報，再討論，最后終于定下來(lái)次月執行。
記得第一次開(kāi)全公司績(jì)效考核大會(huì )的時(shí)候，一個(gè)高管發(fā)言說(shuō)“最近光研究考核工作了，夜里做夢(mèng)、說(shuō)夢(mèng)話(huà)都是考核表和指標�！�
很多企業(yè)在推績(jì)效考核時(shí)，一般都會(huì )設置一個(gè)試行期，比如三個(gè)月，試行期的考核只做參考，通過(guò)試行對考核指標和考核程序再做修正，通過(guò)磨合后才可以進(jìn)入正式的考核期。
而這家企業(yè)老板的態(tài)度很明確，沒(méi)有考核試行期，考核指標確定后，就進(jìn)入正式的考核，而且考核結果馬上兌現，考核成績(jì)差的人，績(jì)效工資將隨之減少，應該說(shuō)，一個(gè)有效的考核，需要相關(guān)配套支撐：首先是針對考核指標的充分討論；其次是對直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行考核技能培訓；再次是完善的數據收集系統。這三者缺一不可，否則考核很容易流于形式。
作為咨詢(xún)顧問(wèn)，筆者也認為設置一個(gè)過(guò)渡期，讓大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后續有效推行。無(wú)奈，老板決心已定，堅決要求馬上實(shí)施，項目組也只好按照老板的要求，強力推進(jìn)考核數據的收集工作，從考核指標確定到考核打分其實(shí)沒(méi)有幾天時(shí)間。
在老板規定的考核時(shí)間里，有兩個(gè)環(huán)節非常值得一提：一個(gè)是考核面談，由老板主導按計劃進(jìn)行考核面談。他知道考核要想取得效果，最好采用面談的形式，因此要求咨詢(xún)顧問(wèn)、負責考核數據收集的信息總監、人力資源總監參與他和高管的面談。另一個(gè)是考核數據收集整理，這項工作由咨詢(xún)顧問(wèn)、信息部門(mén)、人力資源部門(mén)組成，緊張地進(jìn)行數據整理和歸類(lèi)，搞得辦公室里都是考核表和數據收集表。
第一個(gè)考核面談的對象就是李總，他顯得比較緊張，坐在老板對面，周邊做了幾位觀(guān)察者。老板說(shuō)，“李總，按照計劃我們今天開(kāi)始面談，你先整體說(shuō)一下上個(gè)月考核指標的完成情況，然后，重點(diǎn)說(shuō)一下做的好的方面和存在的問(wèn)題，最后我們一起來(lái)制定一個(gè)改進(jìn)計劃�！�
于是，李總開(kāi)始對考核指標的完成情況進(jìn)行闡述，老板在過(guò)程中不斷插話(huà)，對自己關(guān)心的問(wèn)題不斷質(zhì)詢(xún)，還好，這個(gè)月生產(chǎn)部的工作完成得不錯，基本上是按照老板的“打造高效運營(yíng)平臺”的戰略思路展開(kāi)的。盡管李總最后只得了70多分，但是他的態(tài)度和戰略導向思維的轉變還是得到了老板的認可。
之后，項目組多次參與老板和高管的面談，每次接受面談的高管都受到了老板戰略思想和績(jì)效導向的洗禮。通過(guò)每個(gè)月的面談，高管和老板之間對戰略和績(jì)效的認識越來(lái)越一致，高管的思維也逐漸轉向老板希望的方向。
績(jì)效面談幫助高管轉變，推動(dòng)績(jì)效落地在績(jì)效考核工作推行幾個(gè)月之后，很多管理者和員工都發(fā)生了一些轉變，這里面特別值得一提的是兩位副總。
前面提到，當考核指標確定之后，李總很苦惱，很擔心，沒(méi)有思路，但這只是開(kāi)始的時(shí)候，后來(lái)，他找到了方法。這個(gè)方法很簡(jiǎn)單，他把老板和高管討論指標的方式用到了自己和部門(mén)負責人的身上，通過(guò)指標分解把壓力分解給部門(mén)負責人，經(jīng)常在下班之后討論指標，討論完成指標的工作計劃，甚至還專(zhuān)門(mén)對部門(mén)負責人進(jìn)行知識和技能的培訓。
通過(guò)這些手段，李總的心情一天比一天好，因為他發(fā)現，他所擔心的問(wèn)題，現在有人幫他關(guān)注，他和下屬聊天的時(shí)候，下屬的思維在轉變。所以，他的擔心逐漸變成了動(dòng)力；把自己從老板那里學(xué)來(lái)的面談方法用在了下屬身上，幫助下屬轉變。他開(kāi)始逐漸享受這個(gè)過(guò)程。
后來(lái)，在項目組和他交流的過(guò)程中，他會(huì )自豪地說(shuō)，“不是吹牛，現在我看崗位說(shuō)明書(shū)，能一眼發(fā)現問(wèn)題在哪里，項目剛開(kāi)始的時(shí)候可不行，經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程，我覺(jué)得我看問(wèn)題的角度不一樣了，對崗位的要求也就發(fā)生了很大的變化。我覺(jué)得績(jì)效考核是個(gè)很好的工具�！�
又如主管營(yíng)銷(xiāo)的劉副總經(jīng)理。他開(kāi)始對項目工作根本不關(guān)心，項目組需要找他討論的時(shí)候都是追著(zhù)跑，很長(cháng)一段時(shí)間，他都沒(méi)能投入進(jìn)來(lái)，這也許和營(yíng)銷(xiāo)工作的特點(diǎn)有關(guān)，他更關(guān)注業(yè)績(jì)指標的完成，對于長(cháng)遠的戰略規劃和績(jì)效考核則不甚關(guān)心。但是在老板的強壓下，他開(kāi)始慢慢轉變，從最初的不管不問(wèn)，到后來(lái)的被動(dòng)配合項目組工作，再到后來(lái)主動(dòng)和銷(xiāo)售經(jīng)理、大區經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員一起探討戰略導向、探討考核指標。
其實(shí)，老板特別關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)系統的績(jì)效考核，希望通過(guò)績(jì)效考核把他對重點(diǎn)盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品推廣的思路貫穿下去。為此，老板對這兩種產(chǎn)品給予高比例提成，特別新產(chǎn)品的提成比例比老產(chǎn)品翻了一番，為的就是激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)團隊的工作熱情，按照公司的戰略導向做事情。
實(shí)際上，老板的這種戰略思想也得到了落實(shí)，通過(guò)強化對銷(xiāo)售經(jīng)理、大區經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的考核，重點(diǎn)盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)實(shí)現了快速增長(cháng)。
而且，劉總也開(kāi)始從關(guān)注具體的業(yè)績(jì)指標轉向了關(guān)注戰略和績(jì)效考核，經(jīng)常和下面的經(jīng)理們開(kāi)會(huì )，探討營(yíng)銷(xiāo)策略和渠道布點(diǎn)。
在后續的績(jì)效考核面談中，他也開(kāi)始注意向銷(xiāo)售經(jīng)理灌輸公司的戰略思維，比如“不要一直抱怨，要結合公司的戰略導向做計劃，只有結合了公司的戰略，你才能和公司要到資源，才能實(shí)現你的目標。所以，要把計劃的準確性、預算和業(yè)績(jì)聯(lián)系起來(lái)，考核銷(xiāo)售計劃準確率其實(shí)是在幫助你提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)�！�
筆者在實(shí)踐中深刻地感受到，只有當老板全身心地投入到績(jì)效管理項目中來(lái)，首先解決高管們的思想轉變和認識提高，進(jìn)而通過(guò)高管把績(jì)效考核思路傳遞、推展下去，才能將績(jì)效考核實(shí)實(shí)在在落地，才能逐步建立起整個(gè)公司的績(jì)效導向文化。