發(fā)布時(shí)間：2013-10-09 18:28:56
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對于管理者來(lái)說(shuō)，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問(wèn)題的解決方案與執行過(guò)程中去。
前不久，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營(yíng)銷(xiāo)的老總就目前銷(xiāo)售團隊管理面臨的問(wèn)題做了一次交流。
這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷(xiāo)售副總是一直跟隨老板從一線(xiàn)銷(xiāo)售代表提拔起來(lái)的，銷(xiāo)售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗都很豐富。多年來(lái)，銷(xiāo)售副總對銷(xiāo)售人員的考核與激勵，一直采用的是銷(xiāo)售收入提成制——剛開(kāi)始是一刀切的提點(diǎn)設置，后來(lái)為了刺激公司銷(xiāo)售收入目標的達成、多條產(chǎn)品線(xiàn)的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設置不同提點(diǎn)等，來(lái)激勵銷(xiāo)售人員完成目標銷(xiāo)售額。
但隨著(zhù)這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷(xiāo)售副總明顯感覺(jué)到自己的團隊管理出了問(wèn)題：營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位；銷(xiāo)售代表執行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷(xiāo)政策很難下達到渠道經(jīng)銷(xiāo)商、終端門(mén)店、消費者；銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)增長(cháng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(cháng)水平都達不到。
于是，他把這些問(wèn)題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)在下降，馬上就找來(lái)筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷(xiāo)售副總優(yōu)化銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核工作。
朋友覺(jué)得問(wèn)題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷(xiāo)售副總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見(jiàn)面，銷(xiāo)售副總就直奔主題：現在銷(xiāo)售團隊執行力如此低下，您有何高見(jiàn)？
我告訴他這一切的問(wèn)題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用了“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語(yǔ)來(lái)形象比喻。
有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區別就在于：前者能夠通過(guò)目標、組織、計劃、協(xié)調、控制等管理手段來(lái)保證有效地執行，進(jìn)而來(lái)保證團隊、組織目標的達成。
當營(yíng)銷(xiāo)團隊的執行力低下的時(shí)候，銷(xiāo)售副總在營(yíng)銷(xiāo)決策時(shí)就必須解決好“有效執行”這個(gè)問(wèn)題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來(lái)，銷(xiāo)售副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢利導，拋出了銷(xiāo)售隊伍出現的問(wèn)題該怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷(xiāo)售團隊管理常見(jiàn)的問(wèn)題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來(lái)代替銷(xiāo)售團隊管理首先，有些營(yíng)銷(xiāo)管理者把“底薪+提成”視為銷(xiāo)售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動(dòng)搖。
而在筆者看來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)隊伍的“底薪+提成”，就是個(gè)體戶(hù)的“集中營(yíng)”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長(cháng)期與短期的工作計劃，需要大量的協(xié)調、培訓、溝通，還需要過(guò)程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協(xié)調、控制的集成體系，團隊出了問(wèn)題要看各個(gè)環(huán)節有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睛只盯著(zhù)控制的一種管理工具——績(jì)效考核。
我們都知道，績(jì)效管理除了績(jì)效考核這個(gè)環(huán)節外，還有績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、考核結果應用等環(huán)節�！暗仔�+提成”是對銷(xiāo)售人員績(jì)效完成情況控制的一個(gè)維度：考核與結果應用。即使是整個(gè)的績(jì)效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jì)的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jì)目標的達成。
其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會(huì )導致后續的協(xié)調成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目標管理都沒(méi)有厘清的情況下，就開(kāi)始急匆匆地推行績(jì)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關(guān)系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？
又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過(guò)考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問(wèn)題是要先于績(jì)效考核的。
對考核的問(wèn)題重視程度遠遠不夠有的企業(yè)領(lǐng)導者，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員的績(jì)效不好，馬上想到的是考核設計出了問(wèn)題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問(wèn)題，不是面對現狀、解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，轉移責任。
優(yōu)秀的管理者則是要持續地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。公司的老板顯然對這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績(jì)效考核重視程度不高的問(wèn)題呢？
沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì )有執行。所以，在面對考核問(wèn)題時(shí)，我們可以先成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jì)效薪酬管理委員會(huì )，或者績(jì)效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：組長(cháng)——老板；執行組長(cháng)——人力資源管理負責人；成員——銷(xiāo)售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表參與。
同時(shí)，明確各崗位成員的職責，如組長(cháng)的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷(xiāo)售人員的績(jì)效薪酬方案、審批績(jì)效工資的發(fā)放；執行組長(cháng)的職責，就是制定項目推進(jìn)計劃、編制績(jì)效薪酬方案；成員里面財務(wù)經(jīng)理的職責，就是統計財務(wù)指標的數據、給出建議指標的目標值等。
值得一提的是，在成立績(jì)效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開(kāi)展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時(shí)間。
一個(gè)好的績(jì)效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內容：組織問(wèn)題調研與分析。項目成員一定要走訪(fǎng)銷(xiāo)售辦事處、訪(fǎng)談銷(xiāo)售經(jīng)理、訪(fǎng)問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷(xiāo)商、幾個(gè)典型的銷(xiāo)售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線(xiàn)的現場(chǎng)；召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )，公布項目計劃；設計各崗位層級考核指標及說(shuō)明；通過(guò)項目小組的溝通會(huì )確定各指標的目標值；由人力資源部門(mén)牽頭，會(huì )同財務(wù)部門(mén)確定激勵措施；組織銷(xiāo)售團隊培訓，理解、消化公司的考核方案。
銷(xiāo)售團隊的考核指標不合理有些公司采用“底薪+提成”這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷(xiāo)售收入指標，根本就沒(méi)有區分出，不同區域市場(chǎng)對應的業(yè)績(jì)衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)團隊與個(gè)人的業(yè)績(jì)要如何捆綁。