績(jì)效管理三段位操作法
發(fā)布時(shí)間：2013-11-04 11:08:10
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企業(yè)在績(jì)效管理方面的問(wèn)題可以概括為五個(gè)方面：
1.實(shí)施效果不明顯：績(jì)效管理項目實(shí)施目標往往定得很大很空，未能理解績(jì)效管理近期與遠期目標的差異和實(shí)現路徑，出現了“經(jīng)營(yíng)與績(jì)效管理兩張皮”、“績(jì)效管理無(wú)用論”等情況。
2.難以實(shí)現準確評價(jià)：首先績(jì)效目標設定難，接著(zhù)是數據收集難，再是考核結果“不靠譜”，結果無(wú)法應用。
3.苛求完美而難以操作：過(guò)于追求考核指標的全面，考核流程的完美，過(guò)于求全求美。部門(mén)負責人有附加局部性指標到其他部門(mén)以保障實(shí)現本部門(mén)績(jì)效目標的傾向，績(jì)效溝通很難落到實(shí)處。
4.績(jì)效文化難以被認同。中國傳統的和諧以及為下屬爭取利益的觀(guān)念根深蒂固，大多數管理者不愿意評價(jià)下屬，強制性分布與平衡成為管理者最頭疼的問(wèn)題。
5.常規而激勵性不足：一方面，績(jì)效獎金在工資中占比較小，考核系數對績(jì)效獎金的影響有限，實(shí)際上績(jì)效考核對員工收入影響相當有限;另一方面，考核較常規，沒(méi)有能夠找到公司的激勵點(diǎn)，在這些激勵點(diǎn)上給予重點(diǎn)獎勵。
從實(shí)施效果、評價(jià)準確性、系統完整性、員工認同度、有效激勵性五個(gè)方面對國內企業(yè)的績(jì)效管理系統進(jìn)行的評價(jià)，大致可以將其分為三個(gè)段位：
低段位水平：處于該段位的企業(yè)建立了績(jì)效體系，傳播績(jì)效管理理念，開(kāi)始進(jìn)行指標數據的收集與評價(jià)，但評價(jià)并不準確，指標的邏輯聯(lián)系還不夠清晰，經(jīng)營(yíng)與績(jì)效管理未能有機結合，實(shí)施目標低于最初預期，效果不明顯。這類(lèi)企業(yè)的績(jì)效管理處于較低的水平，加上未建立績(jì)效管理體系的企業(yè)，比例大概占到50%以上。
中段位水平：績(jì)效體系已經(jīng)能夠正常運行，指標體系健全，數據收集有一定的基礎，建立了績(jì)效監控與分析體系，基本實(shí)現對績(jì)效的準確評估，但績(jì)效改進(jìn)只存在于局部領(lǐng)域或效果并不明顯。這類(lèi)企業(yè)大概占到30%左右。
高段位水平：完成績(jì)效體系的多次整體優(yōu)化，形成持續優(yōu)化機制開(kāi)始出現全方位的績(jì)效改進(jìn)，看到直接的績(jì)效提升效果，并與激勵制度對接，績(jì)效管理已經(jīng)完美地融入到整個(gè)管理體系當中，成為提升企業(yè)業(yè)績(jì)的有力工具。這類(lèi)企業(yè)的績(jì)效管理水平較高，不會(huì )超過(guò)20%。
實(shí)際上我們發(fā)現有些運作了十幾年的企業(yè)的績(jì)效管理水平還處于低段位的階段，這類(lèi)企業(yè)績(jì)效數據基礎較好，但未與經(jīng)營(yíng)管理體系形成一個(gè)有機的整體，以至于未能很好地發(fā)揮績(jì)效管理體系的作用。
人本管理、問(wèn)題管理和目標管理對于績(jì)效體系實(shí)施有五個(gè)要點(diǎn)：
第一，注重實(shí)效，明確項目實(shí)施目的
我們往往把建立績(jì)效體系作為績(jì)效項目的目標，其實(shí)遠遠不是。導入績(jì)效體系只是階段性目標，通過(guò)績(jì)效體系實(shí)現績(jì)效改進(jìn)才是最終的目標�？�(jì)效體系要做出效果關(guān)鍵是要解決績(jì)效改進(jìn)的問(wèn)題，要通過(guò)全面的管理梳理找到公司的績(jì)效關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)，集中人力進(jìn)行提升。針對改進(jìn)點(diǎn)，需要出臺具體的配套措施，包括行動(dòng)方案、人員安排、費用投入和制度建立。舉個(gè)例子，一家建筑涂料企業(yè)，打樣成了他的瓶頸，那么就應該針對這個(gè)短板進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的分析與改進(jìn)，明確現狀與目標，并舉出詳細的行動(dòng)方案和資源配置。這樣做績(jì)效就是績(jì)效改進(jìn)的思路，切不可為建體系而建體系。
第二，循序漸進(jìn)，實(shí)現評估準確性
我們將績(jì)效分為組織績(jì)效和員工績(jì)效兩個(gè)層面。通常來(lái)講，企業(yè)應先實(shí)施組織績(jì)效，在能準確評估組織績(jì)效，做出成效后，再實(shí)施員工績(jì)效。組織績(jì)效未有成效，員工績(jì)效做得再好也是徒勞，這也是有的公司員工績(jì)效結果很好，公司績(jì)效不佳的原因。另外，一定要靜下心來(lái)做試運行，不可操之過(guò)急，在數據與評估結果不準確時(shí)不能使用。通過(guò)試運行發(fā)現問(wèn)題，進(jìn)行調整。用試運行的數據對績(jì)效獎金分配方案進(jìn)行測算，也可以對獎金方案的合理性做出檢驗。煙臺荏原空調在操作BSC時(shí)就試運行了一年的時(shí)間，并在此期間持續優(yōu)化，這也是對員工負責任的一種安排。
第三，整體規劃，簡(jiǎn)約設計
整體規劃是指了解學(xué)習成熟的績(jì)效體系運作經(jīng)驗，分析目前企業(yè)的績(jì)效現狀，找到差距，分步規劃實(shí)施。在績(jì)效體系設計過(guò)程當中要充分考慮到當前的實(shí)施條件，盡可能創(chuàng )造條件去實(shí)現。如在設計時(shí)，可以先設計組織績(jì)效，后員工績(jì)效;先設計長(cháng)周期的考核，后調整為短周期考核;先盡可能少設計一些指標，后逐步增加指標;先做業(yè)績(jì)考核，后做能力素質(zhì)考核;先設計常規考核，后設計特別激勵制度等。做一塊成熟一塊，逐步將其他內容充實(shí)進(jìn)去。簡(jiǎn)約設計會(huì )大大降低實(shí)施的成本。
第四，加強宣導，多給員工實(shí)惠
績(jì)效文化的認同取決于兩個(gè)方面：一方面是培訓與宣導的力度，另一方面是績(jì)效管理要真正意義上為管理人員帶來(lái)方便，為員工帶來(lái)好處。真正的管理者是敢于評價(jià)與批評下屬的，當管理者發(fā)現客觀(guān)的評價(jià)下屬時(shí)能夠給工作帶來(lái)好處同時(shí)也能為員工帶來(lái)收益和成長(cháng)時(shí)，他就會(huì )有積極性去做。
第五，設計激勵體系
傳統績(jì)效管理咨詢(xún)比較常規，我們需要將這個(gè)體系與激勵體系對接，而不僅僅是績(jì)效結果的應用。舉個(gè)例子，某部門(mén)給公司節約了成本1000萬(wàn)元，但目標值是100萬(wàn)元，那么多的900萬(wàn)元就是不常規績(jì)效體系所能解決的問(wèn)題。中國不少企業(yè)的管理成熟度較低，有巨大的績(jì)效改進(jìn)空間，如果用一把刻度不夠大的尺子，其實(shí)難以衡量。如果能將常規考核與超常激勵結合起來(lái)做，效果將更好。