發(fā)布時(shí)間：2013-11-28 09:06:13
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HR如果充分發(fā)揮自己的戰略地位，就能促進(jìn)公司的長(cháng)遠發(fā)展。
身為HR，我們的職責之一是向公司的CEO說(shuō)明每個(gè)管理者的情況，匯報高管測評的結果，為高層任用人才和制訂投資決策提供參考依據。我在方正工作了十年，最深的體會(huì )是，HR如果充分發(fā)揮自己的戰略地位，就能促進(jìn)公司的長(cháng)遠發(fā)展。
九格圖鑒定高管
方正如今擁有近五十家子公司、36500名員工，其中約360人屬于子公司以上的高管，因此我們?yōu)楣玖可矶ㄗ隽烁吖軠y評體系，并取得了卓著(zhù)的成效。
九格圖是方正評價(jià)這360位高管的主要工具（見(jiàn)圖表1）。在九格圖中，縱軸代表業(yè)績(jì)，分為工作任務(wù)完成情況、人才培養和隊伍建設情況，橫軸代表素質(zhì)，考核成績(jì)由這兩方面構成。
這種測評方法可以直觀(guān)反映每位高管的情況，處于第1格的高管不僅業(yè)績(jì)突出，綜合素質(zhì)也很強，是需要學(xué)習的對象。第9格里的高管業(yè)績(jì)和綜合素質(zhì)都很差，他們將會(huì )被請離。5、6、7、8格代表業(yè)績(jì)與綜合素質(zhì)都表現平平，公司會(huì )對這幾格里的高管進(jìn)行培訓。1、2、3、4格里的高管才是企業(yè)需要的人才。
均衡是一名優(yōu)秀高管必須具備的能力，有的企業(yè)片面強調業(yè)績(jì)、銷(xiāo)售、隊伍或市場(chǎng)，但在方正這幾項能力不可偏廢。一位高管即便業(yè)績(jì)較好，但如果他性格偏激、不善于傾聽(tīng)，其考核成績(jì)就會(huì )降低，公司會(huì )采取對策來(lái)糾正他的缺陷。
結構性訪(fǎng)談測評領(lǐng)導團隊
方正由于子公司眾多，領(lǐng)導團隊測評并非易事，為此，我們采用了結構性系統訪(fǎng)談這種較為有效的方式。通過(guò)與子公司的領(lǐng)導團隊、部分員工座談，調研相關(guān)問(wèn)題，進(jìn)而測評每一個(gè)領(lǐng)導團隊。
座談中，我們主要從六個(gè)方面調研領(lǐng)導團隊，并給出考核成績(jì)：
·領(lǐng)導的敬業(yè)、努力程度
·是否具備崗位需要的知識、經(jīng)驗和能力
·能否樹(shù)立威信
·是否為員工與高管接受
·廉潔程度
·值得員工敬佩之處、有待改進(jìn)之處
在這六個(gè)方面表現出色的領(lǐng)導團隊，其運營(yíng)和管理往往也比較規范，董事會(huì )將對之增加投資。
六格圖評價(jià)主管
評價(jià)子公司的主管與測評高層管理者有相重合之處，但不能完全等同，主管測評有更明確、具體的標準。
六格圖是方正測評主管的工具。六格是指我們要考察子公司主管的六項素質(zhì)及能力：
抱負。有志帶領(lǐng)團隊干一番事業(yè)，并鼓舞團隊成員。
關(guān)注運營(yíng)。不懂商業(yè)模式、不會(huì )利用資本市場(chǎng)的主管，即使有抱負，也會(huì )使公司變得不堪一擊。
結果導向意識。關(guān)注企業(yè)的核心事件，提倡節約成本。
合規意識。即法律法規意識強。
溝通決策。缺乏溝通意識的主管，很少表態(tài)與發(fā)問(wèn)，將無(wú)法帶領(lǐng)團隊。
隊伍建設。不關(guān)注隊伍建設的主管，他的領(lǐng)導團隊會(huì )很不平衡。
一位主管具備的素質(zhì)能力越多，就越能勝任自己的工作。無(wú)論是對高層管理者和領(lǐng)導團隊的測評，還是對子公司主管的評價(jià)，都為方正帶來(lái)了顯著(zhù)的變化：
第一，后備高管的選拔和培養。方正每年都會(huì )挑選40名干部到耶魯培訓，以培養后備高管�，F已選拔集團后備116人，子公司后備800人。
第二，高管任用與激勵。綜合考量高管的能力，對其有激勵作用。
第三，高管優(yōu)化。大范圍的高管淘汰優(yōu)化了方正的領(lǐng)導隊伍。
第四，高管團隊的調整。方正平均每年有9%的高管被請離，空缺的職位會(huì )重新挑選合適的人才。
第五，員工對話(huà)。在高管評價(jià)過(guò)程中，員工的反饋是高管測評的重要依據。
專(zhuān)業(yè)水準的高管測評體系可以做到讓高管和員工無(wú)可挑剔，它對公司具有戰略性意義，不僅關(guān)系到公司人才任用，也為CEO投資決策提供了參考依據。