發(fā)布時(shí)間：2013-12-04 10:14:05
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聯(lián)想的輪崗是從2002年年中開(kāi)始的，一開(kāi)始沒(méi)有區分高層、中層和基層輪崗。當時(shí)想法是區域缺人，而總部又集中了大量的人才，所以聯(lián)想考慮讓總部的人才到區域支持一線(xiàn)。但當時(shí)由于存在著(zhù)用人的“本位主義”，上級很不愿意把自己的骨干員工派出去，結果就把自己?jiǎn)T工中能力不太強、甚至剛新來(lái)的員工給派出去了。
相比起初的輪崗，到了2003年，聯(lián)想的輪崗開(kāi)始變得制度化。有了明確的輪崗制度，并且有外派待遇等各種配套方案，以及一些規范化的操作模式�！暗矣X(jué)得現在還沒(méi)有形成很完善的體系，文字性的東西不夠充裕，更重要的是形成輪崗的文化氛圍沒(méi)有真正轉動(dòng)起來(lái)�！甭�(lián)想華東區HR總監曹金昌說(shuō)。
高層輪崗的組織適用性
“企業(yè)要想進(jìn)行高管輪崗，要具有一定的規模�！辈芙鸩诮邮鼙究浾卟稍L(fǎng)時(shí)指出，這里的規模有三層含義：一是企業(yè)本身的營(yíng)銷(xiāo)規模比較大;二是企業(yè)的業(yè)務(wù)地域范圍上涵蓋較大的廣度和幅度;三是企業(yè)實(shí)施多元化的經(jīng)營(yíng)。
就聯(lián)想來(lái)說(shuō)，高層輪崗也多是在相關(guān)或類(lèi)似的職能部門(mén)進(jìn)行，而跨職能部門(mén)的輪崗則相對較少�？偛枯啀彽亩酁楫a(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品規劃、產(chǎn)品銷(xiāo)售等崗位，區域公司的多為區域銷(xiāo)售總監、區域銷(xiāo)售總經(jīng)理等職位。
同時(shí)，在總部做人力資源的到區域公司去做銷(xiāo)售總經(jīng)理也是聯(lián)想特色之處。對此，曹金昌解釋說(shuō)：“一個(gè)區域都是幾十人到上百人的隊伍，只會(huì )打仗、而不能做人的管理、不能做團隊建設的司令是很不穩定的，所以需要總部做人力資源的、有很強的管理能力的人到區域做經(jīng)理�！笨梢宰孒R人員跨職能輪崗還有另一個(gè)重要前提：聯(lián)想的HR在很多規劃和決策的會(huì )議上都有一席之位，因此對業(yè)務(wù)的來(lái)龍去脈理解比較深入，所以HR有能力去區域公司做銷(xiāo)售總經(jīng)理。
完備輪崗所需的各種支持體系
美世人力資源咨詢(xún)公司總咨詢(xún)師王憲亮在接受本刊記者采訪(fǎng)中指出，企業(yè)在確定高管輪崗之前，需要考慮三個(gè)問(wèn)題：一是有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，清晰了解企業(yè)的長(cháng)遠目標、以及各項業(yè)務(wù)目標;二是良好地預測高管個(gè)人的發(fā)展能力和發(fā)展方向，具備一套比較完整的能力考核數據，對業(yè)務(wù)發(fā)展、團隊和高管個(gè)人的整體能力做綜合判斷;三是相應的配套體系，保證將高管個(gè)人的業(yè)務(wù)能力與所輪崗的崗位要求結合起來(lái)。
聯(lián)想對員工有一個(gè)“九宮圖”的評價(jià)體系，將對人才的評估分為2個(gè)維度，即潛力和績(jì)效，這2個(gè)維度又分別分為高、中、低3個(gè)級別，這樣交錯列于二維坐標圖中就行成9個(gè)格子。聯(lián)想在每年年終的干部“述能會(huì )”上，對管理層進(jìn)行360度的反饋，然后相關(guān)部門(mén)的負責人會(huì )對其進(jìn)行評估，確定該管理人員具體位于哪一個(gè)格子。公司對處于6、8、9格子的人員會(huì )有重點(diǎn)培養計劃，會(huì )被優(yōu)先考慮參加輪崗。
在“九宮圖”評估結果出來(lái)之后，公司會(huì )根據管理人員的職業(yè)發(fā)展規劃與之溝通，確定其下一步的發(fā)展方向。雙方達成一致后，確定其下一步發(fā)展所需要具備哪些相關(guān)部門(mén)的工作經(jīng)驗，然后派送輪崗。
高管輪崗絕不僅僅是一項單一制度的運行，它還需要人力資源各項相關(guān)制度體系的支持和維護。此外，有一套完備的知識管理系統和信息系統也很關(guān)鍵。據曹金昌介紹，在聯(lián)想的信息系統中，詳細記錄著(zhù)員工從入職后一貫的績(jì)效、能力等數據，這為高管輪崗的人才選擇和跟蹤、反饋評估都提供了有利的參照和支持。
國內專(zhuān)業(yè)的人力資源咨詢(xún)公司-華恒智信認為崗位輪換并不一定適合于每一個(gè)組織，組織需要具備相當的實(shí)力才能啟動(dòng)。企業(yè)文化是影響組織執行一個(gè)成功輪崗計劃的關(guān)鍵因素之一。如果組織是強調個(gè)人英雄主義的文化，或是組織缺乏一個(gè)紀律嚴明的文化，或者組織對員工犯錯并不寬容的話(huà)，崗位輪換可能就不是一個(gè)好的選擇。
崗位輪換最適合的文化是鼓勵冒險與創(chuàng )新，并允許員工犯錯。對企業(yè)規模和發(fā)展階段的角度講，高管輪崗制度又比較適合于大型的、快速成長(cháng)的企業(yè)。這是因為，有一定規模的企業(yè)一般有多元化復雜的職位，能夠讓高管獲得鍛煉，便于輪崗項目穩定實(shí)施。另外，增長(cháng)型企業(yè)可以為高管提供相當多的晉升機會(huì )。具體到一個(gè)企業(yè)，涉及高層輪崗的崗位多為非技術(shù)部門(mén)。同時(shí)，高管輪崗也要求組織架構的快速應變性。企業(yè)需要有完善的組織架構及人員支持，在實(shí)施高管輪崗過(guò)程中，保證不會(huì )出現一個(gè)管理人員被抽走導致業(yè)務(wù)不能正常開(kāi)展的情況。
從高管個(gè)人的角度來(lái)看，對那些在崗位工作上做得并不理想、業(yè)績(jì)考核水平?jīng)]有達到要求的高管，并不適合用于輪崗�？绮块T(mén)的崗位輪換需要多個(gè)管理層面的支持。要清楚而詳細地描述崗位輪換的優(yōu)勢，前提必須是工作不會(huì )出現顯著(zhù)斷層，而這個(gè)前提是輪換計劃獲得批準的最重要因素。企業(yè)選擇實(shí)行輪崗制度還應該注意，在完成崗位輪換一段時(shí)間后，HR應主持對其進(jìn)行績(jì)效評估。所有涉及崗位輪換結果的薪酬調整也都應隨之進(jìn)行，特別是黨高管在新崗位做出了出色的業(yè)績(jì)，薪酬最好能夠及時(shí)做出適當調整。