發(fā)布時(shí)間：2012-06-29 11:36:24
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《中歐商業(yè)評論》（下文簡(jiǎn)稱(chēng)CBR）：知識工作者的管理是新時(shí)期的一個(gè)重要挑戰，“創(chuàng )意型員工”可能更加天馬行空一些。如何去更好地讓大家協(xié)作達成目標？
駱靈（Doreen Lorenzo，后稱(chēng)駱靈）：其實(shí)創(chuàng )意型員工也并不是那么“狂野”和“無(wú)邊無(wú)際”的，和許多人一樣，他們需要方向的指導。雖然創(chuàng )意是一片混沌（chaos），但最好的創(chuàng )意在于你可以在混沌的外面砌一堵墻，造一個(gè)空間，把創(chuàng )意裝在里面。通常這個(gè)界限會(huì )是時(shí)間和金錢(qián)，我們設定完成一樁事情的最后期限和預算，這兩樣東西是給創(chuàng )意設定底線(xiàn)的好方法。
對于創(chuàng )意人員最重要的是什么？是他們可以做非常有趣的項目，大多數創(chuàng )意人員都不想把同一件事做兩遍。我的工作就是確保給到創(chuàng )意人員的項目與他們所渴望的“新鮮、有趣”相一致。別人從沒(méi)有做過(guò)的項目可以挑戰創(chuàng )意人員，因此他們很愛(ài)做，這也成了激勵方式之一。
另外你要創(chuàng )造一個(gè)允許他們犯錯的環(huán)境，在這里，犯錯也是實(shí)驗的重要部分。創(chuàng )意人員必須去嘗試一些新鮮事物才能知道某個(gè)方案是不是有效。我們在許多內部項目上都沿用這種實(shí)驗式的方法，也為一個(gè)NGO項目這樣做。這樣一來(lái)，創(chuàng )意人員感到很有激情，他們會(huì )全程跟隨項目，在嘗試中工作、學(xué)習，當然也有失敗，我們會(huì )讓他們在錯誤中學(xué)習，要知道一些創(chuàng )意都是從行不通的事情當中習得收獲的。
基本上來(lái)說(shuō)，frog是一個(gè)以團隊為基礎（team based）的環(huán)境。讓創(chuàng )意人員有時(shí)間來(lái)思考是很重要，但同時(shí)因為項目非常復雜，人們無(wú)法獨立完成，需要和團隊一起做，所以你也會(huì )看到一個(gè)互相合作的環(huán)境。此外，設計師的聲音都會(huì )被聽(tīng)到、會(huì )起作用。雖然有層級之分，比如我是CEO，但這是一個(gè)扁平的組織，我們會(huì )傾聽(tīng)來(lái)自不同層面的每個(gè)員工的聲音。
CBR：如今一些最具創(chuàng )新力、最成功的公司都有賴(lài)于團隊領(lǐng)導。市場(chǎng)越來(lái)越復雜，全球聯(lián)系越來(lái)越緊密，要求企業(yè)集思廣益，實(shí)行集體決策。你們是怎樣領(lǐng)導創(chuàng )意團隊的？怎樣保證更好的判斷？馬克。羅爾斯頓（Mark Rolston，后稱(chēng)馬克）：領(lǐng)導創(chuàng )意團隊有兩個(gè)重要的部分。第一是內部的。我覺(jué)得由三部分組成：1. 雇傭世界上最好的人才；2.為他們創(chuàng )造最好的組織，讓他們能夠創(chuàng )造出最好的作品來(lái)，這是指文化、設施，也包括工具，確�？梢宰屗麄兛鞓�(lè )并且閃耀；3. 給他們自由來(lái)創(chuàng )作。第二個(gè)方面，設計者和生意人要有伙伴關(guān)系，而不是站到生意人的對立面去，因為創(chuàng )意人也應該成為好的生意人，而生意人也要理解創(chuàng )意。當我說(shuō)設計時(shí)，指的是一系列的創(chuàng )造過(guò)程。
在決策時(shí)，只有在有需要的時(shí)候，創(chuàng )意人員才會(huì )向上尋求幫助，一般駱靈和我不會(huì )去插手項目中的事情，我們負責和項目領(lǐng)導交流，每個(gè)項目都有非常優(yōu)秀的人，他們可以自己做決定，甚至為客戶(hù)做決定。此外，我們不會(huì )做一些階段性的檢查，不會(huì )要求他們在某個(gè)階段忽然停下來(lái)，接受檢查然后由領(lǐng)導批準之后再繼續。我們的交流都是隨時(shí)進(jìn)行的，只會(huì )在有一些緊急情況發(fā)生的時(shí)候喊停，很少會(huì )干預項目。
駱靈：當創(chuàng )意部和客戶(hù)部的意見(jiàn)相左時(shí)，他們會(huì )進(jìn)行一個(gè)開(kāi)放的對話(huà)，從“什么對客戶(hù)來(lái)說(shuō)最好”出發(fā)。這些是常會(huì )發(fā)生的沖突，由團隊內部解決，而答案永遠都會(huì )是對客戶(hù)最好的，都必須是以客戶(hù)為中心的。
CBR：如何在效率和成果質(zhì)量間加以平衡？駱靈：我們從來(lái)都不會(huì )對質(zhì)量妥協(xié)，必須都要完美。我們雇傭的人都非常聰明、有才能、有效率，不會(huì )浪費時(shí)間。我們非常信任他們。馬克：這要從公司的文化說(shuō)起，而不是工具或流程之類(lèi)的東西。文化意味著(zhù)質(zhì)量，如果你把事情做好了，商業(yè)框架自會(huì )賦予它意義，就成了文化。從本質(zhì)上，如果我們在創(chuàng )造價(jià)值時(shí)只關(guān)注問(wèn)題本身，比如正確的設計，會(huì )很容易發(fā)現一種得到回報的方式，質(zhì)量是一種道德觀(guān)念，意味著(zhù)對很多細節的把握。
效率是不要浪費時(shí)間、不要犯傻，效率是一種優(yōu)點(diǎn)，但并不是我們首要追求的東西。我們只是覺(jué)得不要浪費就好了，首要的事情是創(chuàng )造價(jià)值。
創(chuàng )意公司高管該做什么
在亞洲，要從原本的產(chǎn)品創(chuàng )新轉向真正從無(wú)到有的創(chuàng )新，挑戰就在于要接受這個(gè)過(guò)程帶來(lái)的浪費，要對錯誤寬容。CBR：赫爾曼。米勒公司（Herman Miller）的CEO布萊恩。沃克（Brian Walker）說(shuō)，當CEO的時(shí)候習慣參加每一場(chǎng)小組會(huì )議以獲得一個(gè)設計結論，他花很多時(shí)間來(lái)聆聽(tīng)事情的細節，不是作為一個(gè)老板來(lái)批評他們的工作，而是作為一個(gè)觀(guān)察者試圖去理解發(fā)生了什么。你們同意嗎？
駱靈：我永遠只是個(gè)觀(guān)察者。你必須要去觀(guān)察，去理解設計師的作品。我愿意去聽(tīng)，這樣也能學(xué)習到。我當然不是很清楚馬克這個(gè)團隊關(guān)于設計正在做什么，但永遠不會(huì )越界去對設計說(shuō)三道四、去做什么決定。這是一個(gè)很好玩的現象，每次他們做出什么決定，都會(huì )對自己的能力設定感到很舒服。馬克會(huì )對他們的設計做出決定，我更會(huì )關(guān)注公司總體上的環(huán)境、運營(yíng)情況。但無(wú)論如何，我們永遠不會(huì )在沒(méi)有團隊溝通和客戶(hù)溝通、沒(méi)有研究的情況下去做決定。
馬克：我也很同意這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。這是一種合作關(guān)系，首先說(shuō)生意是什么？組織企業(yè)，雇傭人，管理各項事務(wù)，財務(wù)和成本管理。但其實(shí)生意和服務(wù)完全是兩件事，服務(wù)首先不在于商業(yè)范疇，更在于提供價(jià)值，更為重要的是想法，很棒的設計師去創(chuàng )造很棒的想法。生意關(guān)注我們和客戶(hù)的關(guān)系設置得好不好，我們需要的是尊重、不越權。我們的設計師需要關(guān)注的是在一個(gè)生意的框架下去做設計。生意人會(huì )對很多創(chuàng )意想法非常敏感，我們更為關(guān)注客戶(hù)的需求和他們的想法，然后去研發(fā)和生產(chǎn)。例如蘋(píng)果的喬布斯，他是個(gè)非常聰明的生意人，同時(shí)也非常在意設計，對細節有很強烈的激情。
CBR： 有人認為，創(chuàng )意型企業(yè)高管的工作主要包括：設定方向并啟動(dòng)以設計帶動(dòng)創(chuàng )新的進(jìn)程；直接參與創(chuàng )建關(guān)鍵的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )；選擇解決方法。你同意嗎，或者還有什么獨特看法？駱靈：我不認為每個(gè)公司都是這種情況。關(guān)于創(chuàng )意的東西，都是需要我們去發(fā)掘的。同樣的，首先要有一個(gè)框架，再看這個(gè)框架下，有沒(méi)有什么特別的機會(huì )。我敢保證現在情況是大不一樣了。你去學(xué)如何運營(yíng)一家企業(yè)，靈活性是你最好的朋友，否則會(huì )很難。因為你需要有能力去快速改變。我們的生意就是投資未來(lái)，一步步如何去做。創(chuàng )意，每個(gè)人都有自己的做法。
馬克：你想要告訴別人怎么去做決定，就像告訴他們有條路徑如何去做。但從一定程度而言我們正是要出新。流程對工廠(chǎng)、制造企業(yè)很有幫助，但對于一個(gè)創(chuàng )新驅動(dòng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，固定的流程并不好。我們不是由流程來(lái)決定最終怎么走，也不是只有一個(gè)流程，它只是輔助，最終還是要和客戶(hù)、市場(chǎng)、技術(shù)吻合，甚至還會(huì )考慮到顧客的成熟度，舊產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)也需要新的流程。我們不是簡(jiǎn)單地賣(mài)一個(gè)理想的產(chǎn)品流程，更多時(shí)候要把很多東西捆綁起來(lái)銷(xiāo)售。
CBR：如何來(lái)激勵和保持組織的創(chuàng )新文化？
駱靈：有一些步驟：
1. 創(chuàng )新要從頂層開(kāi)始。領(lǐng)導層應當接受創(chuàng )新的觀(guān)念，這才會(huì )成為他們的文化。
2. 創(chuàng )意是實(shí)驗，Facebook和谷歌都是具有實(shí)驗精神的公司。
3. 應當允許人們表達自己的聲音。
4. 理解消費者，達到和消費者的情感共鳴是很重要的。
馬克：創(chuàng )意有時(shí)候是有破壞力的，包含很多失敗，實(shí)驗樣本也包含很多的可能性。在亞洲，要從原本的產(chǎn)品創(chuàng )新轉向真正從無(wú)到有的創(chuàng )新，挑戰就在于要接受這個(gè)過(guò)程帶來(lái)的浪費，要對錯誤寬容。比如喬布斯很?chē)栏�，對質(zhì)量的失敗不寬容，但他對實(shí)驗樣本（sampling）極度寬容。
互動(dòng)是創(chuàng )意的核心想法是廉價(jià)的，你要在有了想法之后，知道如何與消費者的需求對接。
CBR：在通常的生意中通常有三個(gè)環(huán)節：產(chǎn)生新的想法、開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品、將產(chǎn)品市場(chǎng)化。不同的公司會(huì )各有各自的方法和側重，你們是否有一些觀(guān)察可以分享？
駱靈：我認為這些是非常過(guò)時(shí)的想法。以前研發(fā)部門(mén)可能有了個(gè)新的技術(shù)，然后產(chǎn)品經(jīng)理就說(shuō)“��！我想我們可以用這個(gè)技術(shù)來(lái)做新的產(chǎn)品！”然后他們再去找到設計者和生產(chǎn)者，再做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)接著(zhù)雇傭廣告公司，告訴消費者這就是你們需要的…… 不！世界已經(jīng)變了�，F在是消費者告訴你任何事情，你必須在做任何事之前了解消費者需求，如今要最終地制造出一個(gè)產(chǎn)品太昂貴了。所以，創(chuàng )造的同時(shí)去理解消費者的需求太重要了。
現在，也許你有了一個(gè)想法，首先你要驗證它，你必須和那些你認為是目標群體的消費者交流想法。要了解他們是誰(shuí)？他們做什么？他們說(shuō)了什么？通過(guò)觀(guān)察，你還要知道還有哪些東西是他們沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的……想法是廉價(jià)的，你要在有了想法之后，知道如何與消費者的需求對接。
馬克：你說(shuō)的這些環(huán)節屬于20世紀，如今產(chǎn)品是不會(huì )真正意義上“完成”的，它們始終在發(fā)展。這就像軟件更新是沒(méi)有止境的。如今，調查和技術(shù)的負責人與創(chuàng )意人員是不分開(kāi)的，創(chuàng )意人員在做消費者洞察的同時(shí)也在設計產(chǎn)品。
可以這樣說(shuō)，也許我們在白天做一些訪(fǎng)談，到傍晚我們總結這些洞察，設計師就開(kāi)始草擬一些可能的解決方案。第二天早上我們會(huì )馬上再回到市場(chǎng)做一些新的調查，就學(xué)習到了一些新東西，當天晚上就可能把前一天的想法都棄用了。慢慢地，設計師變得更聰明、技術(shù)更精良，因為他們在那樣的點(diǎn)上可以真正聆聽(tīng)消費者并且學(xué)習到他們到底要什么。靈感就更多了，互動(dòng)是創(chuàng )意的核心。
CBR：如何來(lái)評估設計師的表現？
駱靈：這要看客戶(hù)的滿(mǎn)意度。你可以非�？斓孬@知某項進(jìn)展是否成功。一些表現的評估會(huì )看重你如何處理客戶(hù)關(guān)系，如何管理團隊。馬克：一個(gè)項目會(huì )帶來(lái)許多反饋�？蛻�(hù)會(huì )讓你馬上知道設計師正在做的工作是否令人滿(mǎn)意，很快就會(huì )直接反映出參與其中的員工表現。另外，我們也按照設計師所創(chuàng )造的價(jià)值來(lái)評價(jià)他們，而不會(huì )有一些不必要的外在評價(jià)標準，比如著(zhù)裝要求。雖然員工也需要諸如有道德、有禮貌和合作精神之類(lèi)的品質(zhì)，但從外在來(lái)看，都會(huì )指向他們在創(chuàng )意方面的表現。
CBR：客戶(hù)的要求一般都會(huì )是怎樣的？
馬克：我們的客戶(hù)一般都已有自己的產(chǎn)品。在他們想要進(jìn)化產(chǎn)品、吸引新的消費者或者對某項業(yè)務(wù)有特別的激情時(shí)，我們可以幫助客戶(hù)圍繞這個(gè)想法來(lái)設計一些從未有過(guò)的產(chǎn)品。我們要想象，要調研。
我們是創(chuàng )造生意，而不是創(chuàng )造產(chǎn)品。
駱靈：大多數客戶(hù)找我們都是因為有一些需要解決的問(wèn)題，我們從來(lái)不是按照客戶(hù)的要求來(lái)做事情，而會(huì )去做一些調研，發(fā)現他們的問(wèn)題到底在哪里，再去想可以有怎樣的解決方案。設計是溝通的一部分一個(gè)出色的設計師首先是一個(gè)很不錯的講故事的人，但前提是這個(gè)產(chǎn)品要有故事。
CBR：創(chuàng )意思維會(huì )如何改變商業(yè)組織的思維方式和領(lǐng)導力，為商業(yè)植入全新的DNA？
駱靈：你必須以一種角色運營(yíng)創(chuàng )意，要學(xué)會(huì )合作，讓創(chuàng )意運作起來(lái)。對于更有設計感或更有激情的產(chǎn)品，顧客愿意付更多的錢(qián)。
馬克：這是一個(gè)有關(guān)歷史的問(wèn)題。企業(yè)家需要學(xué)習這些，不僅是一些財務(wù)數據那么簡(jiǎn)單。他們要意識到，想要變得更有競爭力，就要理解如何去管理創(chuàng )意；要想有長(cháng)久的領(lǐng)導力，就不能簡(jiǎn)單地告訴員工做什么。在這個(gè)世界上，最有創(chuàng )意的企業(yè)同時(shí)也是利潤很高的企業(yè)，在不同的領(lǐng)域，像比爾。蓋茨和喬布斯，會(huì )進(jìn)行三方面的考量：如何把控風(fēng)險、如何更有創(chuàng )意、如何從一個(gè)高度去學(xué)習創(chuàng )新，也是工具的一種。
CBR：設計其實(shí)是個(gè)溝通過(guò)程，你同意嗎？
駱靈：設計肯定是溝通的一部分，我不認為這個(gè)世界非黑即白。整個(gè)世界都是混合在一起的，是統一起來(lái)的藝術(shù)。
馬克：一個(gè)出色的設計師首先是一個(gè)很不錯的講故事的人，但前提是這個(gè)產(chǎn)品要有故事。有三種程度的交流方式：這是一個(gè)故事，從哪里來(lái)，如何去做？從這個(gè)產(chǎn)品中，你能知道什么，感受到什么？此外就是關(guān)于未來(lái)的一種規劃，或者一些問(wèn)題。不同的人從不同角度去理解這三件事情，最終就是幫助消費者去購買(mǎi)這件物品，看是否產(chǎn)生價(jià)值。
CBR：可能有時(shí)候和對方的市場(chǎng)、策劃部門(mén)也存在溝通問(wèn)題，不利于溝通反倒會(huì )曲解、阻礙設計的進(jìn)行，你們的建議和對策是什么？
駱靈：馬克就是一個(gè)很好的溝通者，我覺(jué)得還是要因人而異，要去訓練。有些人是個(gè)天生的會(huì )說(shuō)話(huà)的人，我們盡力去培養他們，至少會(huì )說(shuō)出自己的想法。事實(shí)上，我們這兩方面的人都有。但無(wú)論如何，我們會(huì )去培養他們。因為必要的溝通也是成為一個(gè)優(yōu)秀設計師所必需的。
馬克：看上去，很多設計者或者工程師都不會(huì )注意你說(shuō)了什么，但他們會(huì )注意到你做了什么。即使你沒(méi)有很強的溝通能力，也有機會(huì )成為一個(gè)出色的設計師。對于很多設計師，交流是一個(gè)基礎，就像建造房子的基底一樣。一個(gè)很棒的設計者也可能很糟糕，關(guān)鍵就在于你在和誰(shuí)說(shuō)話(huà)。這是原則，我們希望一個(gè)設計師至少在溝通方面具有平均水平。
來(lái)源：中歐商業(yè)評論